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영업 부서의 조직 구조. 영업부 구조. 다양한 유형. 장점과 단점 제조 기업의 영업 부서 구조

판매 시스템을 구축하는 것은 시장에서 활동하는 모든 회사에게 중요한 문제입니다. 모든 사람은 자신의 제품, 서비스, 상품 및 아이디어를 판매해야 합니다. 이것이 바로 영업 부서의 개념이 많은 사람들에게 큰 관심을 끄는 이유입니다. 결국 이들은 상품 판매를 보장하고 회사에 현금 흐름을 창출하는 사람들입니다.

영업 부서를 올바르게 구축하는 방법은 무엇입니까? 일반적인 부서 문제를 피하는 방법 - 관리자가 판매하지 않거나 고객이 떠나나요? SA(영업 인력) 조직 구조의 유형에 대한 기본 사항을 논의하여 이 문제를 해결해 보겠습니다. OP 구성을 위한 여러 옵션, 각 구조의 장점과 위험을 고려하고 OP 유형 선택 기준을 공식화합니다.

먼저 영업 부서 구조에 대한 옵션을 살펴보고 각각의 장점과 위험을 평가해 보겠습니다.

A. 선형

이 구조에는 회사를 개인에게 할당하는 시스템이 있습니다. 즉, 관리자가 고객과의 전체 작업주기를 책임집니다. 이는 검색, 선택, 협상, 거래, 데이터베이스 유지 관리입니다. 부서장은 계획 실행의 주최자이자 통제자 역할을 합니다.

이 구조의 장점:판매 프로세스에 대한 관리자의 전적인 책임은 그의 참여도와 자격을 높이고 그를 제품의 훌륭한 전문가로 만듭니다. 단순성, 최소 비용, 신속한 의사 결정, 강력한 권력 집중화.

고객에게는 전체 체인에 걸쳐 질문을 할 수 있는 사람이 한 명 있습니다. 이는 의사소통을 촉진하고 "고객-관리자" 비즈니스 관계를 형성합니다.

위험:

경영자의 필수불가결성 또는 영업수준과 경영자의 역량 사이의 강한 상관관계
이런 구조에서는 현재 관리자들이 기반을 확장할 동기가 없습니다. 지속적인 매출을 위해 충분한 수의 고객을 확보한 관리자는 활성 판매를 중단합니다. 그 결과 영업이익은 일정 매출액에 도달해 안정됐다.
전체 판매 주기로 인해 관리자는 거래 완료 및 승인에 충분한 시간을 소비하며, 시간의 80%는 판매가 아닌 판매 지원에 소비됩니다. 이로 인해 지속적으로 증가하는 흐름을 생성하는 구조로서의 OP라는 아이디어 자체가 평준화됩니다. 동시에 고객 기반의 정상적인 감소 요인을 고려하면 OP는 적극적으로 고객을 유치하지 않으면 시간이 지남에 따라 시장 점유율을 심각하게 잃을 수 있습니다.
오류/틈이 발생할 가능성이 높습니다. 업무 범위가 넓기 때문에 관리자는 한 프로세스에서 다른 프로세스로 끊임없이 전환하고 있으며, 정보의 망각/손실로 인해 실패가 발생할 수 있습니다.

요구 사항 및 권장 사항:이 구조에서는 고객 기반을 형성하는 임무를 맡은 신규 직원 채용을 통해 성장이 가능합니다. 또는 기지의 계획된 재분배 형식과 증가하는 매출액 계획으로 인해. 이러한 구조가 효과적이려면 관리자를 위한 올바른 동기 부여 시스템이 필요하며, 이는 수익뿐만 아니라 데이터베이스 유지 관리 기준(이탈률, 부채 %, 신규 고객 증가)을 충족하도록 자극합니다.

B. 컨베이어

이 조직 구조의 기본은 기능에 따라 부서로 나누는 것입니다. 영업 업무 프로세스는 고객 탐색 및 유치 - 협상 - 상업 제안서/계산/사양 작성 - 문서 준비 - 배송 등으로 구분됩니다. 특정 구조/사람이 계획의 각 요소를 담당합니다. 일부는 고객을 찾고, 다른 일부는 협상 및 계산을 하고, 다른 일부는 1C에 데이터를 입력하고, 다른 일부는 상품을 구매/생산하는 등의 작업을 수행합니다. OP 책임자는 전체 영업 프로세스의 코디네이터 역할을 합니다.

이 구조의 장점: 업무 프로세스를 블록으로 나누어 전문성과 책임성을 형성합니다.

직원들은 프로세스의 특정 블록에서 전문가가 됩니다. 가르치기 쉽고(고정된 역량) 선택하기가 더 쉽습니다(각 단계의 개인 초상화가 명확함).

많은 시장에서 주요 모순이 제거되었습니다. 일을 잘하는 사람은 일반적으로 판매에 능숙하지 않습니다. 이 구조에서는 해당 분야의 전문가(엔지니어 등)가 상담을 제공하고, 활력이 넘치는 젊은 사람들이 그들에게 '귀', 즉 신규 고객을 제공합니다.

판매의 각 단계마다 목표 지표를 쉽게 생성하고 부서에 대한 요구 사항 시스템을 형성할 수 있는 책임 센터가 나타납니다.

일부 단계를 완료하는 데 자격이 부족한 직원이나 임시 직원이 사용될 수 있습니다.

고객 기반 처리 속도와 시장 개발 속도가 빨라집니다.

위험:이 구조는 부서 간의 건전한 모순의 원인으로 가득 차 있습니다. 대개 체인의 모든 단계에서는 자신의 영역을 가장 중요하게 여기며, 실패에 대한 비난을 받는 것은 팀의 다른 부분입니다.

첫 번째 단계에 참여하는 수행자는 판매 과정 전반에 걸쳐 결과 달성에 집중하지 않을 수 있습니다.

이 구조에서는 특정 클라이언트에 대한 불확실한 책임(이미 활성화되었거나 이미 지원됩니까?)으로 인해 클라이언트 기반의 손실이 가능합니다.

요구 사항 및 권장 사항:이 구조에는 절차에 대한 규제가 필요하고 책임과 권한이 명확하게 정의된 영역이 필요합니다. EP에 규정, 직무 설명, 표준 및 작업 표준이 필요한 것은 바로 이러한 구조입니다. 이 구조에서는 목표에 따른 관리와 비즈니스 프로세스의 각 수준에서 성과 기준의 존재가 최적입니다. 시스템이 효과적으로 작동하려면 원활한 의사소통과 모든 단계에서 정보를 저장하고 기록하는 시스템이 필요합니다.

기능의

이는 부서와 직원 간의 기능 분할을 기반으로 하며 한 직원이 여러 관리자에게 종속되도록 합니다. 내부 구조는 선형 원칙에 따라 구축되었습니다. 각 기능 전문가는 자신의 부하 직원에 대해 직접적인 권한을 갖습니다. 다양한 제품 라인을 갖춘 회사의 부서에서 "성장" 및 "성숙" 단계 동안.

이 구조의 장점:

전문화, 부서 내 높은 수준의 상호 작용 및 통제, 회사 자원의 효율적인 사용 및 의사 결정.

위험:여러 전문가의 명령, 책임 분배 및 활동 조정 측면에서 문제가 발생할 수 있습니다. 이 구조에서는 '관리자 끌어당김' 효과가 자주 발생합니다. 각 부서는 각자의 업무를 최우선으로 여기고, 정보혼란이 발생해 매출에 타격을 입는다.

디비전

이 구조는 회사 제품별 구분을 기반으로 합니다. 각 제품에 대해 해당 제품의 판촉, 공급 및 마케팅을 완전히 감독하는 팀이 구성되었습니다. OP 관리자는 제품 관리 팀의 정보 및 대상 영역에 대한 초점입니다.

별도의 활동 유형(제품, 기업 고객, 지역)을 중심으로 구성됩니다. 제품 수가 많을 때, 대기업 고객이 있을 때, 지역별 판매 수준이 다를 때 사용됩니다.

이 구조의 장점:영구 제품 팀을 구성하면 팀 내에서 응집력 있는 관계가 형성됩니다.

팀 내에서는 구성원 간의 의사소통이 크게 단순화되고 이 제품과 관련된 문제에 대한 결정이 최대한 빨리 내려집니다.

관리자는 제품에 대한 심층적인 전문성을 개발하여 고객에게 높은 수준의 전문적인 조언을 제공할 수 있습니다.

팀 내에서 제품에 대한 충성도가 높아 판매가 더 쉬워집니다. 특정 유형의 제품 판매에 대한 책임이 명확하게 정의되어 있습니다.

외부 변화에 대한 빠른 대응, 빠른 기능적 상호 작용 및 명확한 책임 분배.

위험:고객은 회사의 여러 대표자와 협력해야 하며 이로 인해 이 고객에 대한 정보 손실과 잠재적인 판매 가능성이 형성됩니다.

제한된 가격으로 인해 관리자는 수표를 확대하여 매출을 늘릴 수 없으며 양적 성장만 남습니다.

각 팀에 관리, 교육, 홍보 등 여러 기능이 중복되어 있기 때문입니다. – 상당한 시간과 인건비가 발생합니다. 실제 생활에서는 많은 관련 기능이 팀 리더에게 전달됩니다. 팀 리더는 목표 지표, 제품 충성도, 제품 교육, 제품 홍보 등 팀 성공의 핵심 요소를 형성하는 사람이기 때문에 매우 전문적이어야 합니다.

요구 사항 및 권장 사항: 회사 브랜드보다 제품 브랜드가 훨씬 더 중요하다면 이 구조는 의미가 있습니다. 게다가 여러 회사 제품을 서로 통합할 필요도 없습니다. 예를 들어 한 팀은 바이러스 백신을 판매하고 두 번째 팀은 동일한 클라이언트에 클라우드 솔루션을 판매합니다. 클라이언트가 컴퓨터화 문제를 복잡한 방식으로 해결하는 경우가 많기 때문에 구조가 작동하지 않으며 적절한 프로젝트를 만들기 위해서는 세부 사항을 전체적으로 이해해야 합니다.

이 구조가 최대의 이익을 가져오려면 팀 구조여야 합니다. 이를 위해서는 사람들을 결집시킬 수 있고 제품과 브랜드에 정통한 리더인 관리자가 필요합니다. 이 구조에서는 클라이언트 정보의 운영 저장 및 수정 시스템, 즉 개방적이고 엄격하게 구조화되었으며 지속적으로 업데이트되는 클라이언트 기반이 필수적입니다. 모든 팀에서 고객 정보를 신속하게 수신하고 업데이트하지 않으면 회사는 데이터의 상당 부분을 잃고 불화의 수렁에 빠지게 됩니다.

기능 부문

이는 판매 유형별로 구분된 고전적인 구조입니다. 이는 부서의 구조 단위에서의 명령 통일과 부서 간의 기능 분배 원칙을 기반으로합니다. 기능적 연결이 라인 구조에 추가되고, 기능적 전문가가 관리자에 대해 간접적인 권한을 갖습니다. 라인 관리자는 단독 관리자이며 기능별 전문가의 지원을 받습니다. 이 구조는 개인 커뮤니케이션(소매), "통화 요청" 시스템 등을 통한 제품 홍보 원칙을 기반으로 합니다. 이종 제품 라인과 다수의 고객이 있는 경우 직원 수가 많고 판매 지역이 구분되어 있는 부서에서 사용됩니다. 판매 유형 내에서 관리자는 소싱부터 배송까지 전체 판매 주기를 책임집니다. 따라서 이 구조의 장점과 위험성은 선형 구조와 유사합니다.

이 구조의 장점: 판매 유형별 전문화로 부서 간 고객 기반이 명확하게 구분됩니다. 여러 판매 채널을 결합하면 상품을 신속하게 재배포하고 상품/서비스의 상당히 견고한 유통을 보장할 수 있습니다. 부서 간 추가 기능을 분할하면 전문적인 의사결정이 가능해집니다. 그리고 부서장에게 정보를 집중시키면 전체 메커니즘을 조정할 수 있습니다.

위험:한 명의 관리자 기반이 포화되어 적극적인 영업 시스템을 무시할 위험도 있습니다. 상품의 공급/생산에 부족/어려움이 있는 경우, 영업부서 간 상품 유통 시 갈등 수준이 높을 수 있습니다. 어려운 상황에서는 영업부서와 지원부서 간의 갈등이 발생할 수도 있습니다. 부문 리더들의 개인적인 공감 수준에 따라 자원(마케팅, 교육, 서비스)을 분배하는 것이 가능합니다.

많은 자원과 비용을 사용하고, 의사결정이 느리고, 팀워크가 취약합니다.

요구 사항 및 권장 사항:이 구조에는 각 부서 기반에서 신규 고객을 늘리는 기술이 필요합니다. 또한 관리자는 전체 판매 주기를 감독하므로 시간을 최대한 생산적으로 구성해야 합니다. 이러한 구조의 경우 거래 체결 프로세스를 단순화하고 속도를 높이려면 모든 시스템이 중요합니다. 예를 들어 관리자가 매번 50개 품목의 고객 주문 명명법을 1C에 수동으로 입력하면 시스템에 이미 형성된 제품 데이터베이스가 도움이 될 것입니다. 또한 이 구조에서 중요한 것은 명확하게 정의된 작동 알고리즘을 갖춘 시간 및 리소스 계획 및 배포 시스템(CRM)입니다.

영업 부서의 구조 선택 기준:

제품 자체의 특징: 제품 수, 복잡성 수준.
귀사에는 몇 개의 제품이 있습니까? 그리고 귀하의 제품을 판매하려면 어느 정도의 자격이 필요합니까? 회사가 소비자를 위한 명확한 특성을 갖고 있고 고객 회사에 복잡한 통합을 요구하지 않는 하나의 간단한 제품을 보유하고 있다면 간단한 영업 부서 구조가 가능합니다. 예를 들어 씨앗. 씨앗의 특성은 직관적이며 상담을 위해 광범위한 업무 경험이 필요하지 않습니다. 제품이 복잡하고 판매 중 높은 수준의 컨설팅이 필요하며 고객의 요구 사항(예: 컨설팅)을 기반으로 하는 복잡한 솔루션 생성이 필요한 경우 구조 A, C가 필요합니다.
시장에 제품을 홍보하는 계획의 특징.
판매 채널(전화, 회의, 웹사이트, 입찰 등)을 고려해야 합니다. 각 제품의 판매채널이 전문화될수록 구조도 더욱 차별화되어야 합니다. 예를 들어, A상품은 경매로만 홍보하고, B상품은 개인회의 시스템으로 홍보한다면, 별도의 두 팀/사람이 필요합니다.
거래 주기 기간.
또한 판매 주기의 기간(고객 성숙 시간, 상품 판매/배송/서비스 제공 시간)도 고려해야 합니다. 하나의 거래에 소요되는 시간이 길수록 전체 주기 동안 한 명의 관리자에게 클라이언트를 할당하는 간단한 구조가 더 적합합니다. 이는 고객을 유지하고 거래를 논리적으로 결론짓는 것과 관련이 있습니다. 예를 들어, 교육훈련을 회사에 판매하려면 평균 1~3개월의 작업이 필요하고, 어린이 장난감을 하위 딜러에게 판매하려면 약 1~2주가 필요합니다. 따라서 교육을 판매하기 위해 구조 A를 사용하면 활성 영업 관리자가 고객에게 연락하지 못할 수 있습니다.
회사는 서비스 제공/상품 배송 이후 지원이 필요한가요?
판매 후 본 업무가 시작되거나, 납품된 솔루션의 통합/감독이 필요한 경우, 책임을 회사에 부여하는 구조가 필요합니다. A, B, D입니다. 예를 들어, 우리는 지속적으로 청소 서비스를 판매합니다.
OP의 매출 증가 계획 – 매출을 어떻게 늘릴 계획입니까?
기업이 한 기업 내 매출 확대, 즉 더 많은 제품을 판매하는 데 주력한다면, 한 기업을 담당하는 전문가 한 명이 필요하고, 데이터베이스를 유지하는 구조가 필요하다. B, D 구조가 그것이다. 기업이 고객층을 늘려 성장을 도모하거나 시장점유율을 확보하려는 경우에는 적극적인 영업체계를 뒷받침하는 구조가 필요하다. 이는 구조 A, C일 수 있습니다.
제품 브랜딩.
우리는 제품의 브랜드를 홍보하고 있습니까, 아니면 제품을 만드는 회사를 홍보하고 있습니까? 제품 브랜드가 회사 브랜드보다 높은 경우 이 브랜드를 지원하는 팀이 필요합니다.
제품 포트폴리오의 폭과 다양성.
고객이 귀하로부터 자동차와 유지 관리 서비스를 동시에 구매하는 경우 두 문제에 정통한 동일한 전문가가 귀하에게 있다고 믿지 않을 것입니다.
기업문화의 종류와 경영시스템.
각 구조에는 작업 조직에 대한 특정 요구 사항이 있으므로 특정 유형을 구현하려면 문화와 현재 리소스를 고려해야 합니다. 예를 들어, 운영 관리 및 보고 시스템을 지원하지 않고 우리 문화에서 표준이 아닌 협상을 통해 문제를 해결하는 것이 관례라면 구조 A에서 작업하기가 어려울 것입니다.

영리 기업의 창업 기간에는 원칙적으로 사업주가 판매에 참여합니다. 그리고 이것은 매우 자연스러운 일입니다. 기업의 "생존", 형성 및 발전에 가장 관심이 있는 사람은 바로 그 사람이므로 고객 유치 기능을 맡습니다.
상업 프로젝트의 소유자가 초기 고객 기반을 형성하지 못하면 회사의 미래 운명에 대해 이야기할 필요가 없습니다. 그러한 회사가 존재하지 않는다고 가정할 수 있습니다. 고객이 있고 그 수가 꾸준히 증가하면 작업량도 늘어납니다. 이는 해결해야 할 행정적인 문제가 많다는 것을 의미하며, 이는 수시로 수행되는 것이 아니라 체계적으로 수행되어야 합니다. 관리자만으로는 이러한 모든 작업을 처리할 수 없으므로 직원의 증원이 필요합니다. 주문을 받고, 처리하고, 이행하려면 직원뿐만 아니라 새로운 고객 유치 기능을 이전할 관리자도 필요합니다. 회사는 영업 부서를 만들고 조직한다는 새로운 목표에 직면하게 될 것입니다.

영업 부서를 만드는 것은 회사 소유자에게 가장 중요한 작업입니다.

많은 초보 사업가들의 전형적인 실수는 영업 부서장의 책임을 등한시하는 것입니다. 결과적으로 상황은 일반적으로 다음과 같이 전개됩니다. 이전에 유치한 고객은 최소한 회사가 해상 상태를 유지하고 한동안 이익을 얻을 수 있도록 허용했습니다. 그러나 창업자는 신규 고객을 유치하는 것뿐만 아니라 기존 고객과의 관계를 유지하고 강화할 시간도 부족합니다. 고객 충성도가 감소하고 일정 시간이 지나면 협력이 중단됩니다.
그들이 말했듯이 성지는 비어 있지 않습니다. 행동할 시간이 없는 곳에 경쟁자가 나타납니다. 적극적으로 확장하고 있는 현지 기업이나 연방 기업의 지역 대표 사무소가 이들 역할을 수행하는 경우가 매우 많습니다. 실습에 따르면 직원 중에는 본격적인 영업 부서의 효과적인 업무를 조정하는 일을 담당하는 진취적이고 야심찬 사람이 항상 있으며, 그의 수입은 유치한 고객 수와 그들로부터 받은 주문에 직접적으로 좌우됩니다.

상황을 평가한 후 그러한 관리자는 실제로 반복적으로 테스트되었으며 실제로 효과적인 계획을 적용합니다. 우선, 고객과의 회의 및 개인적인 접촉에 그다지 관심이 없는 N 회사가 있습니다. 이는 보다 활기차고 진취적인 경쟁자의 공격에 이상적인 표적입니다. 개인 매력의 잠재력을 사용하여 더 유리한 조건을 제공하여 N 고객에게 동기화된 어필 - 문제가 해결되었습니다. 고객의 30~50%가 귀하로 전환했으며, 판매 계획이 초과되었으며, 보너스를 받았고, 잠재 고객이 앞으로의 발전은 분명하다.
지금 N회사에는 무슨 일이 벌어지고 있는 걸까요?
고객의 50%를 잃었다는 사실은 매출액이 단순히 감소한 것이 아니라 붕괴되었으며 아마도 손실이 불가피하다는 것을 의미합니다. 보다 적극적이고 성공적인 경쟁업체가 이미 시장에 진출하고 있는 경우, 잃어버린 고객 기반을 회복하는 것은 거의 불가능합니다. 여전히 주요 판매자로 남아 있는 사업주는 만성적인 자금 부족과 싸우느라 시간과 에너지를 낭비하는데 실패합니다. 이는 고객 수를 다시 보충할 시간이 없다는 것을 의미합니다. 유명한 Kozma Prutkov의 격언을 기억하십시오: "당신은 광대함을 포용할 수 없습니다." 이 경우 이러한 단어는 현재 일어나고 있는 일의 본질을 가장 정확하게 정의합니다. 일이 쌓이고 피로가 쌓이고, 기업가는 조금 긴장을 풀고 포기하는 순간 사업에 작별을 고할 수 있다.

결론은 분명합니다. 영업 부서를 조직하고, 직원에게 고객을 찾고 유치할 수 있는 권한을 위임하고, 그러한 부서에 대한 체계적인 통제를 하는 것입니다. 이는 그가 진정으로 미래 지향적인 사업가라면 총책임자가 취해야 할 조치입니다. 그의 사업을 발전시키고 있습니다.
영업 부서 구성 : 실무자의 조언
영업 부서의 업무를 구성하는 것은 자체 법률에 따라 개발되고 중요한 규칙을 준수해야 하는 복잡한 프로세스입니다. 일부 사업가들은 (처음에는 말했듯이) 한두 명의 직원을 고용하는 것으로 제한하려고 노력하고 있습니다. 그들은 대략 다음과 같이 추론합니다. “상황이 어떻게 진행되는지 지켜보겠습니다. 그들은 그것을 처리할 수 있습니다. 이는 그들이 충분하다는 것을 의미합니다. 그렇지 않다면 우리는 다른 사람들을 데려갈 것입니다.” 즉시 경고하고 싶습니다. 절반 정도만 측정하면 원하는 결과를 얻을 수 없습니다.
실무에 따르면 부서의 최소 안정적인 직원 수는 일반 직원 5명과 총책임자(감독자)입니다. 이는 실제로 반복적으로 테스트된 영업부의 조직 구조입니다. 사업가로서 자신을 시도한 모든 사람은 (성공 여부에 관계없이) 잠재 고객에게 연락하는 것이 주문을받는 것과 전혀 동일하지 않다고 말할 것입니다. 평균적으로 25 건의 연락마다 1 건의 거래가 체결됩니다. 또한, 관리자로 일을 시작한다고 모두 성공하는 것은 아니며, 그 결과 많은 사람들이 떠나게 됩니다.
그렇기 때문에 자연적인 감소가 회사 업무를 방해하지 않도록 평균 통계 지표에 해당하는 직원 수 또는 더 나은 직원 수를 더 많이 고용해야 합니다. 자신을 최소한의 직원 수로 제한하려고 노력하는 회사의 소유자는 심연을 뛰어넘어 먼저 거리의 5분의 1을 커버할 것이라고 기대하는 "낙천주의자"처럼 됩니다.

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감사 실시

특별한 훈련을 받은 전문가들로 구성된 영업부서의 적절한 조직을 통해, 귀하는 최단 시간 내에 계획한 결과를 달성하고 회사에 실질적인 이익을 가져올 수 있습니다.
영업부서의 전형적인 구조는 다음과 같습니다. 계층적 사다리의 최하위 단계는 부서장 아래에 있는 5명(또는 그 이상)의 일반 관리자로 구성됩니다. 후자는 기업의 상무 이사에게 보고하며, 상무 이사와 총책임자에게만 책임이 있습니다. 두 명의 부서장(상무 이사와 부서장)이 있어 계획, 통제 및 기타 관리 기능을 최대한 효율적으로 보장할 수 있습니다. 또한 이러한 구조는 상호 교환 가능성의 이점을 활용합니다. 즉, 상사 중 한 명이 부재하더라도 해당 부서는 "머리 없는" 상태가 되지 않습니다.

더 나아가 영리 기업의 가장 중요한 부서의 표준 구조를 개선할 수 있습니다. 즉, 직원에 다른 직원(관리자)을 추가할 수 있습니다. 일반적으로 행정 업무를 수행하려는 경향이 있고 일상적인 문서 작업을 수행하는 방법을 아는 젊은 또는 중년 여성입니다. 원칙적으로 이는 확장된 책임 범위를 가진 비서입니다. 모든 관리자에게 필요한 모든 문서(표준 상업 제안서, 계약서, 청구서, 송장, 수행된 작업 증명서 등)를 준비하고 실행합니다. 전자 고객 데이터베이스 등의 변경 및 추가 사항을 적시에 도입합니다.
관리자는 소중한 직원인가? 진지하게?
예, 그렇습니다. 여기에는 여러 가지 타당한 이유가 있습니다!
첫째, 관리자가 고객과 직접 협력할 수 있는 시간을 확보하는 동시에 그럴듯한 구실로 즉각적인 책임을 회피할 수 있는 기회를 박탈합니다.
둘째, 잘못 작성되거나 제대로 실행되지 않은 문서, 손실되거나 손상된 데이터베이스로 인한 문제로부터 회사를 보호합니다.
관리자가 있는 영업부서의 업무에 추가되는 주요 업무는 주문입니다.

적합한 관리자를 찾는 것이 영업 관리자를 찾는 것보다 훨씬 쉽습니다. 그러한 직원의 급여는 사업가의 급여보다 훨씬 적습니다. 이는 또 다른 절약 항목으로 이어집니다. 자격을 갖추고 고임금을 받는 관리자가 서류 작업에서 해방되는 시간을 보다 합리적으로 소비합니다. 관리자를 유지하는 데 드는 비용은 추가 계약으로 보상되는 것보다 더 많은 것으로 나타났습니다.
관리자는 영업부서의 최소 인력(관리자 2~3명, 상사 1명)으로도 유용하게 쓰일 수 있습니다. 이 부서의 존재는 관리자가 10명 이상 근무하고 부서장이 2~3명 있는 대기업에 가장 유리합니다.
관리자로 보완되는 영업 부서의 일반적인 구조는 약간의 차이점을 제외하고 위에 제공된 것과 거의 동일해 보입니다. 관리자와 관리자는 모두 부서장에게 종속됩니다.
© Konstantin Baksht, Baksht Consulting Group 총책임자.

영업 부서 구축 기술을 신속하게 습득하고 구현하는 가장 좋은 방법은 K. Baksht의 영업 관리 "영업 시스템"에 대한 교육에 참석하는 것입니다.

판매 시스템은 조직의 재무 안정성에 직접적인 영향을 미칩니다. 매출 규모와 수익성, 그리고 궁극적으로 이익 금액은 기능에 따라 달라집니다. 분명히 영업 부서의 주요 기능은 신규 고객 검색, 기존 고객에 대한 첫 번째 판매, 반복 판매, 즉 가능한 한 최단 시간에 최대 이익과 최소 비용으로 상품을 판매하여 지속적인 판매량 증가를 보장합니다.

영업 부서의 조직 구조는 다음과 같은 여러 요인에 따라 달라집니다.

대상 그룹의 총 수 - 이 제품의 잠재적 구매자 수를 결정하는 것이 필요합니다.
대상 그룹의 현지화 - 마케팅 믹스를 변경하기 위해 잠재 소비자의 지역적 집중과 지역적 차이를 고려합니다.
판매 등록시 문서 흐름량 - 회사와 소비자 간의 관계를 공식화하는 데 필요한 문서 수 및 준비에 필요한 시간
비즈니스 판매 프로세스를 고려한 전문가의 필수 자격 - 판매 프로세스의 특정 단계에는 다양한 지식과 기술이 필요할 수 있습니다.
고객 부문의 세부 사항 - 특정 부문의 판매는 다른 판매와 다를 수 있으며, 효과적인 판매를 수행하려면 고도로 전문화된 전문가가 고객 충성도 수준을 높여야 할 가능성이 높습니다.
제품 범위의 특징 - 다양한 유형의 상품에는 판매 프로세스 구성에 특정 기술이 필요합니다.
제품 소비의 특성 - 소비 특성의 표현은 판매 프로세스 조직에 특정 요구 사항을 부과할 수 있습니다(예: 생산과 소비의 분리 불가능성, 단계적 소비 특성, 시간에 따른 소비 프로세스 기간 등). .).

가장 중요한 것은 효과적인 영업 관리에는 조직과 관리의 일관성이 필요하다는 점을 기억하는 것입니다. 영업부서의 조직 구조는 마케팅 믹스가 지원하는 고객 중심을 반영해야 합니다.

영업 부서의 형성 또는 개편의 첫 번째 단계에서는 조직 개발의 기존 내부 및 외부 요인에 대한 심층적이고 포괄적인 분석이 수행됩니다. 분석 결과를 통해 영업 부서의 구조 형성, 목표 및 목적, 직원의 기능적 책임, 다른 구조 부서 및 계약자와의 상호 작용 프로세스를 지정하기 위한 권장 사항을 개발할 수 있습니다.

두 번째 단계에서는 분석 결과를 바탕으로 조직의 영업 관리 시스템을 구성하기 위해 설정된 목표와 목표를 구현하기 위한 구체적인 계획이 개발됩니다. 계획에는 작업 설정부터 직원 선택, 교육 및 적응 단계까지 모든 비즈니스 프로세스에 대한 자세한 설명이 포함되어 있습니다.

이 단계를 통과한 후에야 영업 부서 구성, 조직 개편 또는 인력 선발을 직접 진행할 수 있습니다.

영업 분야에서 직무와 권한을 분산할 때 흔히 저지르는 실수는 이를 영업 관련 부서장에게 맡기는 것입니다. 이 상황의 결과는 새로운 고객을 유치하는 것뿐만 아니라 기존 고객과의 관계를 유지하는 데에도 시간이 부족하다는 것입니다. 고객 충성도는 감소하며 시간이 지남에 따라 이는 조직의 재무 성과에 영향을 미칩니다.

일반적으로 소비자의 50%가 손실된다는 것은 조직이 곧 시장을 떠날 것임을 의미합니다. 시장에 더 적극적이고 성공적인 경쟁자가 있을 때 잃어버린 고객 기반을 회복하는 것은 거의 불가능합니다.

직원의 급여가 유치 고객 수와 고객으로부터 받은 주문에 직접적으로 의존하는 조직의 본격적인 영업 부서는 고객에게 연락하고 보다 유리한 조건을 제공하며 개인적인 매력의 잠재력을 활용할 수 있도록 보장합니다. . 이 경우 영업 관리 문제가 해결되었습니다. 신규 고객 수가 30-50% 증가하고 판매 계획이 초과되었으며 추가 개발 전망이 밝습니다.

영업 부서를 조직하고 직원에게 고객을 찾고 유치할 수 있는 권한을 위임하며 부서 활동에 대한 체계적인 통제는 조직의 성공적인 발전을 위해 필요한 조건입니다.

실습에 따르면 일반 기업의 영업부서에 정규직 직원의 최소 고정 인원은 직원 5명과 총괄 관리자(감독자)입니다. 이는 실제로 반복적으로 테스트된 영업부의 조직 구조입니다. 잠재 고객에게 연락한다고 해서 주문을 받는 것은 아닙니다. 평균적으로 25개의 연락처마다 하나의 거래가 성사됩니다. 결과적으로 관리자는 직원 수를 최소한으로 제한하려고 시도하면서 전술적, 전략적 실수를 모두 저지릅니다.

모든 조직의 핵심 요소인 영업부의 적절한 조직을 통해, 계획된 성과 지표를 최단 시간 내에 달성하는 것이 가능합니다.

영업 부서의 조직 구조에는 다음과 같은 유형이 있습니다.

영토 기반의 조직;
제품 포트폴리오별 조직;
기능적 조직;
세그먼트 클라이언트 조직;
혼합된 형태의 조직.

지역별 영업 부서 조직. 지역별 영업 부서의 구조는 조직 시장의 지리적, 행정적 경계를 기반으로 부서 직원(영업 관리자, 영업 담당자) 간의 권한과 책임의 분배를 나타냅니다. 동일한 유형의 제품이 판매되고 시장이 지리적 지도에 따라 관리자 간에 분배될 때 영토 원칙이 적용됩니다.

조직의 시장 경계 내에서 제품에 대한 요구 사항이나 거래 프로세스 자체에 대한 요구 사항이 근본적으로 다른 경우 특정 지역에서 제품 판매를 담당하는 영업 부서에 지역 관리자의 직위가 도입됩니다. 이 경우 영업 부서의 각 직원에게는 별도의 영역이 할당되어 유통 네트워크 구축, 매출 성장 보장, 신제품 출시 등을 담당합니다. 분할이 영토별로 발생하면 물류가 다르고 가격, 소비자 특성 및 기타 여러 요소도 다를 수 있으므로 더 편리합니다.

지역별로 영업 부서를 구성하는 예가 그림 1에 나와 있습니다. 5.1.

쌀. 5.1.

제품 포트폴리오를 위한 영업 부서 조직. 제품 포트폴리오별 영업부서 구조는 제품 전문화에 따라 영업사원의 권한과 책임을 구분하는 것을 의미합니다. 이러한 유형의 영업 부서 조직은 다양한 제품을 거래하는 대규모 조직이나 복잡한 기술 상품을 판매하는 경우에 사용됩니다.

이 구조의 특징은 각 영업부서 전문가가 별도의 제품군 판매, 해당 상품에 대한 기획, 시장 조사, 매출 예측 등을 담당한다는 점이다. 이러한 유형의 영업 부서 조직에 따르면 각 직원은 특정 제품 그룹을 담당하며 회사의 영업 영역 전체에서 이를 홍보합니다. 그림 5.2는 제품 포트폴리오별 영업 부서 조직도를 보여줍니다.

쌀. 5.2.

영업 부서의 기능적 조직. 기능적으로 영업 부서를 조직하는 것은 영업 프로세스의 특정 기능을 부서 직원에게 할당하거나 영업 부서 내에 전문 부문을 만드는 것을 포함합니다. 이 구조는 소규모 제품을 거래하고 시장 수가 적은 조직과 판매량이 많은 경우 긍정적인 이미지, 경제적 안정성 및 시장에서의 명성을 가진 대규모 조직 모두에 효과적입니다. , 영업 관리자만으로는 시장에 양질의 서비스를 제공할 수 없습니다.

판매 프로세스의 각 특정 기능은 이 기능을 수행하는 특정 담당자에게 할당됩니다. 예를 들어, 영업 부서 직원 한 명은 잠재 고객 기반 형성에 참여하고 있고, 다른 직원은 신제품 홍보에 참여하고 있으며, 세 번째 직원은 일반 고객과 협력하고 있습니다.

이러한 유형의 영업 부서 조직이 그림 1에 개략적으로 표시되어 있습니다. 5.3.

영업 부서의 세그먼트-클라이언트 조직. 영업 부서의 이러한 구조에는 조직에서 서비스를 제공하는 고객의 클래스 및 유형에 따라 부서 내 책임 영역을 할당하는 것이 포함됩니다. 이러한 유형의 판매 조직 구축은 활동 중에 근본적으로 다른 소비자 유형과 관계를 구축하는 조직에 적합합니다. 일반적으로 이들은 표준 소비자 제품을 생산 및 판매하고 최대 시장 범위를 달성하는 것이 근본적으로 중요한 조직입니다.

각 세그먼트에는 해당 특성에 따라 특정 세그먼트에 적합한 구조를 개발하는 자체 관리자가 지정됩니다. 세그먼트 관리자는 해당 세그먼트 내에서 시장 조사, 예측 및 제품 유통 구성에 참여합니다.

영업부서의 세그먼트-클라이언트 조직의 예가 그림 1에 나와 있습니다. 5.4.

쌀. 5.4.

영업 부서를 구성하는 혼합 (하이브리드) 형태. 이러한 형태는 실제로 가장 자주 발견됩니다. 이는 시장에서 고객의 요구에 보다 명확하게 대응하고 자체 판매 조직을 가장 효과적으로 개발할 수 있는 가장 유연한 구조입니다. 혼합 형태의 영업 부서 구성은 소규모 조직의 전통적인 경쟁 우위인 유연성을 창출하므로 중소 규모 조직에도 적합합니다.

혼합 형태의 판매 서비스 조직에는 지역, 부문-클라이언트, 제품 및 기능 유형의 여러 요소가 고유하게 조합된 다양한 옵션이 있습니다.

영업부서의 대략적인 하이브리드 구조는 그림 1에 나와 있습니다. 5.5.

쌀. 5.5.

영업 부서의 각 조직 구조 유형에는 장점과 단점이 있습니다(표 5.2 참조).

다양한 유형의 영업 부서 조직 구조의 장점과 단점

장점	결함

지역별 영업부서 구성

제품 포트폴리오를 위한 영업 부서 구성

판매와 생산 간의 긴밀한 상호 작용;
관리자와 영업 담당자 간의 경쟁을 제거합니다.
창고 재고 최소화;
시장 요구 변화의 역학에 대한 적절한 평가

고객 지향에 대한 관심 약화;
일부 기능의 중복;
물류 문제의 출현(고객을 위한 운송 배치를 구성하는 데 더 많은 시간이 걸리고 직원의 조정된 작업과 잘 확립된 커뮤니케이션이 필요함)
다양한 영업 부서 직원과 고객 간의 접촉 필요성으로 인한 커뮤니케이션 효율성 감소
상업적 협력 조건에 차이가 있을 수 있습니다.
많은 접촉과 상당한 시간 투자

영업부서의 기능적 조직

영업부의 세그먼트-클라이언트 조직

영업부서의 구조를 선택하는 기준은 다음과 같습니다.

1. 제품 자체의 특징 - 제품 수, 복잡성 수준.
2. 시장에 제품을 홍보하기 위한 계획의 특징. 판매 채널(전화, 회의, 웹사이트, 입찰 등)을 고려해야 합니다. 각 제품의 판매채널이 전문화될수록 구조도 더욱 차별화되어야 합니다.
3. 거래주기의 기간. 또한 판매 주기의 기간(고객 성숙 시간, 상품 판매/배송/서비스 제공 시간)도 고려해야 합니다. 하나의 거래에 더 많은 시간을 할당할수록 클라이언트가 전체 주기 동안 한 명의 관리자에게 할당되는 간단한 구조가 더 적합합니다.
4. 재화 등의 서비스 제공(배송) 후 지원의 특징. 판매 이후 주요 업무가 시작되거나, 제공된 솔루션의 통합(감시)이 필요한 경우, 이 기능을 수행하는 책임을 할당하는 구조가 형성됩니다.
5. 매출을 늘릴 계획입니다. 회사가 기존 고객을 희생하여 매출 확대에 중점을 두는 경우 고객 기반 유지를 목표로 하는 구조가 형성됩니다.
6. 제품 브랜딩. 제품 브랜드가 회사 브랜드보다 높은 경우 해당 브랜드를 지원하는 팀이 필요합니다.
7. 회사 제품 포트폴리오의 폭과 다양성.

기업문화의 종류와 경영시스템. 각 구조에는 작업 조직에 대한 특정 요구 사항이 포함되므로 조직 문화와 회사의 현재 자원을 고려해야 합니다.

영업부서의 본격적인 구조를 구성할 때에는 다음과 같은 몇 가지 사항을 준수해야 합니다. "황금" 규칙:

1. 최고의 영업 관리자가 항상 최고의 영업 관리자는 아닙니다.
2. 판매 업무를 담당하지 않는 영업 부서의 모든 관리자는 부서의 효율성을 저하시킵니다.
3. 관리자 또는 그룹 간의 판매 영역 구분은 모든 사람이 명확하고 이해할 수 있어야 하며, 그렇지 않으면 존재하지 않아야 합니다.
4. 모든 영업 부서 보고는 CRM 시스템에서 자동으로 생성되어야 합니다.
5. 영업부서에 새로운 직위가 생겨도 3개월 이내에 부서 매출 증가에 영향을 미치지 않는다면, 이 직위를 줄이고 영업 관리자를 초대하는 것이 좋습니다.

영업 부서의 조직 구조를 구축하는 것은 조직 개발에 있어 고정된 요소가 아닙니다. 조직 구조는 끊임없이 변화해야 하며, 구조 요소 간 모순이 없는 한 조직의 전략 및 운영 환경과 항상 일치해야 합니다.

영업부서의 조직구조는 사람을 조직하는 것이 아니라 영업과정의 조직에 대한 이해를 바탕으로 만들어져야 한다. 실제로 이 원칙이 항상 지켜지는 것은 아닙니다. 회사 영업 부서의 가장 효과적인 구조는 외부 환경과 효과적으로 상호 작용하고 직원 간의 권한과 책임 영역을 합리적으로 분배하며 조직 목표 달성에 노력을 집중할 수 있게 해줍니다.

알렉산드로프 세르게이 알렉산드로비치,

ProfRost LLC의 총책임자,

Alisvyak Viktor Evgenievich,

ProfRost LLC 컨설팅 부서 책임자

영업부서의 실제, 이론 및 가능성

(현재의 구조와 그래야 하는 구조).

...실제로는요.

대다수의 러시아 기업에서 영업 부서핵심 기능을 잃었습니다 - 팔다, 70~80%가 고객 서비스 부서가 되었습니다.

차이점은 무엇이며 성공적으로 발전하는 회사에서 이러한 일이 어떻게 발생합니까?

그대로.

회사는 빠르게 성장하여 10년 이내에 매출이 증가합니다. 경영진은 제품에 대한 공급, 구매, 생산 개발을 직접 관리합니다.

물론 회사 경영진은 매출과 매출 증가에 관심이 있지만 관리자의 자격에 의존하여 판매 프로세스 자체를 구축하는 데는 거의 노력하지 않습니다.

영업부는 새로운 고객을 찾기 위해 분주합니다. 그리고 성장하는 시장이 이에 도움이 됩니다.

기존 클라이언트의 기반이 증가함에 따라 이들에게 서비스를 제공하는 작업량도 그에 비례하여 증가합니다. 관리자 스스로 고객의 모든 문제를 해결합니다. 이러한 상황에서는 모든 고객 서비스 프로세스가 영업 부서에 집중됩니다.

그 결과 회사 설립 2~3년차에 전체 고객 기반을 보유하고 공급업체를 알고 있는 한두 명의 "스타" 관리자가 유사한 사업을 시작합니다...

일반적인 영업 부서에서 수행되는 기능 블록을 숙지하시기 바랍니다.

블록의 디코딩은 텍스트 끝에 제공됩니다.

영업 부서에 의해 수행되거나 영업 부서와 관련된 기능 블록입니다.

메모.

기능은 예를 들어 "팩스 보내기", 상업 제안서 작성과 같은 작업입니다.

기능 블록 - 의미와 관련된 여러 작업(기능)(예: "클라이언트 호출", "의사 결정자 종료"(의사 결정자), "정보 편지 보내기").

간단한 연구에서도 12개 블록 중 3개 블록만이 판매와 직접적인 관련이 있는 것으로 나타났습니다. 나머지 작업은 고객 서비스 또는 영업 부서와 관련됩니다. 즉, 영업부서 직원들이 영업에 전혀 참여하지 않는 경우가 40%에서 70%에 달하며, 회사 경영진의 승인을 받은 경우입니다!

가장 일반적인 영업 부서 구조를 살펴보겠습니다.

많은 수의 기업에도 불구하고 실제로는 영업 부서의 매우 간단한 조직을 처리해야 합니다.

메모.

ROP - 영업부서장.

대부분 자연스럽게 발생하는 영업 부서의 부분적인(초기) 업무 분할을 접할 수 있습니다.

예를 들어:

지역별 또는 제품 범위별로 관리자를 구분합니다.

출장관리자 또는 발표관리자를 배정합니다.

들어오는 "간단한" 주문을 받기 위한 파견자 또는 관리자의 위치를 영업 부서에 소개합니다.

일반적으로 이는 리더와 관리자 모두에게 분명해지는 객관적인 상황의 압력 하에서 발생합니다.

기존 영업 부서의 장점:

1. 명확한 구조(모두가 이 작업을 수행함)

2. 회사 발전의 첫 번째 단계에서는 특정 전문가의 필요성이 불분명하거나 계산하기 어렵습니다. 따라서 직원이 모든 것을 수행하는 경우가 많습니다.

단점:

1. 각 직원은 제너럴리스트이므로 퇴사하면 즉시 "연결"할 수 없는 거대한 작업 "구멍"이 형성됩니다.

2. 다재다능함은 경쟁자를 창출합니다(“모든 내용”을 알면 사업을 시작하기가 쉽습니다).

3. 업무상의 실수 (한 사람이 모든 업무를 처리할 수는 없습니다. 영업과 문서 관리가 모두 동일합니다.)

4. 낮은 노동 생산성(다양한 유형의 작업으로의 지속적인 전환으로 인해)

조직에서 자금과 근무 시간을 부당하게 지출하는 데에는 세 가지 주요 이유가 있습니다.

5. 부풀려진 임금 기금(WF), 다양한 자격을 갖춘 업무에 대해 최고 수준의 급여를 지급하기 때문입니다.

6. 직원의 성과와 동기를 평가하는 기준이 어렵습니다. 다양한 작업의 경우 통합 평가(이익률, 매출액, 부정확함) 또는 인식하기 어려운 다기준 평가(직원은 일반적으로 속고 있다고 생각하는 상황)를 사용해야 합니다. .

또한 이러한 활동을 통해 직원은 자신에게 더 이해하기 쉽고 간단한 작업, 필요한 작업이 아닌 더 잘 작동하는 작업을 수행하려고 노력할 것입니다.

7. 직원의 활동과 책임 영역이 투명하지 않아 이러한 구조를 관리하기가 어렵습니다.

영업부서의 어떤 구조가 올바른가?

... 이론에 의하면

“좋은 이론보다 더 실용적인 것은 없습니다!”

아인슈타인

어떻게되어야합니까?

이것이 올바른 모습입니다. 여기에는 판매 프로세스에 직접적으로 관련된 기능 블록만 포함됩니다. 그 밖의 모든 것은 영업 부서가 상호 작용해야 하는 서비스 구조입니다.

메모.

팀장은 일정 인원의 영업관리자로만 소개됩니다.

펑션 블록 작업

	기능 블록	영업부서의 문제 해결
	영업부 관리	책임 관리 비즈니스 영업 프로세스 관리
		거래를 성사시키기 위해 고객과 직접 상호 작용
	문서 흐름	CRM에서 종이 문서 및/또는 유사한 작업 작업
	인력 채용, 적응 및 개발	인터뷰 실시, 연수생 온보딩 및 직원 현장 교육
	마케팅 활동	시장에 대한 정보를 수집하고 분석하여 추천을 발행합니다. 새로운 고객을 검색하기 위한 데이터베이스를 만듭니다.


	고객의 기술 문제를 해결하기 위한 엔지니어링 지원 제공	판매 중 및 판매 후 기간 동안 기술 자문 제공
	회계	은행 명세서, 화해 보고서 등 제공
	공급	기본 주문에 대해 누락된 상품군 검색
	물류부	배송 운송 수단 검색
	새로운 참고자료, 상업정보, 기술정보의 도입 및 정정	정보를 최신 상태로 유지하십시오(예: 가격표).

실제로 그러한 구조를 구축하는 것이 가능합니까?

물론 예"! 이것은 우리 고객 중 한 곳의 기존 영업팀의 예입니다. 불필요한 업무로부터 영업부를 해방함으로써 1분기 매출이 24% 증가했습니다!

위 영업부서 구조의 단점:

1. 앉아서 생각하고 고정관념(자신과 시장)을 뛰어넘어야 합니다. 왜냐하면 "다른 사람들처럼" 하는 것이 훨씬 쉽기 때문입니다.

2. 우리는 관리를 맡고 꿈을 포기해야 할 것입니다. "정상적인 영업 관리자를 찾는 방법과 우리는 살 것입니다"와 "마법의"동기 부여 약에 관한 것입니다.

이러한 판매 구조의 장점은 (원칙에 따라) FUNKD):

1. 노동 생산성이 증가하고(컨베이어는 항상 개별 서비스보다 비용 효율적으로 생산/판매/서빙합니다) 작업 오류 횟수가 감소합니다.

2. 인적 요소에 대한 의존도를 최대한 줄입니다. (전문화를 도입하면 인력 검색, 채용, 교육이 더 쉬워집니다.)

3. 각자의 책임 영역이 명확하여 직원(사업부, 부서 포함)의 활동이 투명해진다.

4. 직원을 평가하는 방법과 지불할 금액이 명확합니다. 이 경우 평가 기준이 명확하고 급여가 부풀려지지 않습니다.

5. 전체 판매 시스템의 통제력과 관리 효율성이 향상됩니다.

...실제 기회.

상기시켜 드리겠습니다.

영업 부서 직원은 새로운 고객을 찾고, 기존 고객과 동행하고, 상업 제안서를 작성하고, 회의에 참석하고, 배송을 관리하고, 거래에 수반되는 문서를 작성하여 고객에게 전달합니다.

영업조직의 개념을 기능으로 나타내어 영업시스템의 주요 요소를 모두 파악한다. 일련의 기사에서 " 판매 조직"이 간행물에서 나는 다음 주제를 다루고 싶습니다. " 영업부서 조직구조 구축"

회사는 부서와 직원의 활동을 조정하고 통제하기 위해 구조를 만든다는 점을 상기시켜 드리겠습니다. 조직 구조란 부서, 서비스, 부서, 직무 등의 요소뿐만 아니라 요소들이 서로 상호 작용하는 방식을 의미합니다.

즉, 조직 내에서 직원이 수행하는 직위, 위치 및 역할입니다.

영업 부서의 조직 구조를 구축하는 것은 회사 발전에 있어 고정된 요소가 아닙니다. 조직 구조는 지속적으로 변화해야 하며, 구조 요소 간 모순이 없는 한 조직의 전략 및 운영 환경과 항상 일치해야 합니다.

기업과 대기업의 90%는 전략 변경 시 관리상의 문제를 겪고 있으며, 새로운 전략의 목표와 목적을 달성하기 위한 적기의 구조 개편과 직원 동기 부여 시스템에 대한 대응이 지연되어 운영 효율성이 저하되고 있습니다.

"조직의 수명주기"이론을 살펴보면 경영 전문가 I. Adizes와 A. Greiner는 회사의 조직 구조가 개발 위기를 극복하는 과정에서 필연적으로 변화한다고 지적합니다.

회사 개발 위기는 상품 및 서비스 판매 시스템, 즉 영업 부서의 조직 구조에 영향을 미치지 않고는 자체적으로 발생할 수 없습니다.

영업 부서를 재구성하는 것은 별도의 대화 주제이자 복잡한 실제 작업입니다. 페이지의 링크나 사이트 하위 섹션의 메뉴를 클릭하면 재구성 프로세스의 내용이나 영업 부서 생성을 위한 포괄적인 솔루션에 대해 자세히 알아볼 수 있습니다. 영업 기능의 별도 요소, 즉 영업 부서의 조직 구조를 분석해 보겠습니다.

따라서 모든 것은 전략에 달려 있습니다. 이 기사에서는 회사 전체의 조직 구조를 구축하는 모든 요소를 생략하고 전략이 정의되고 비즈니스 구조의 모든 주요 요소가 구축되었다고 가정합니다. 영업 부서가 어떤 종류의 조직 구조를 갖춰야 하는지는 선택한 영업 전략, 제품 포트폴리오, 사업 연령 및 규모, 운영 지역에 따라 달라집니다.

조직 설계의 고전에서 우리는 G. Mintzberg가 회사의 조직 구조에 대한 네 가지 모델을 식별한다는 것을 알고 있습니다.

기능의
디비전
행렬
설계

영업 부서를 구축할 때도 사용됩니다. 또한 언뜻 보기에는 매우 이국적이지만 효과적인 계획이 사용됩니다.

영업 부서 조직 구조의 기본 모델:

각 구조의 특징과 장단점을 회사 사무실로 직접 문의하시면 안내해 드립니다. 컨설팅 서비스나 비즈니스 조언을 제공할 때.

모든 조직 구조의 핵심 요소는 사람입니다. 효과적인 인력 선택, 배치 및 조정은 매출 성장에 직접적인 영향을 미칩니다. 업무에 대한 내부 동기가 서로 다른 우수한 자격을 갖춘 영업 사원이 특정 조직 구조에 통합되면 다소 효과적이며 때로는 쓸모가 없다는 점을 고려해야 합니다. 이에 대해서는 조직 컨설팅 전문가와 상담하는 것이 가장 좋으며, 영업팀 구성 과정을 시작하기 전에 이를 적극 권장합니다.

판매 조직 분야의 전체 컨설팅 서비스 목록은 사이트의 이 페이지에 있습니다.