Реклама на портале

Теоретические аспекты разработки целей современной организации. Классификация целей менеджмента организации Для чего используется классификация целей управления

Классификация целей управления:

По уровням управления (общегосударственный, отраслевой, межотраслевой, территориальный и локальный).

Все цели находятся в соподчинении друг с другом иерархия целей); общие, стратегические цели конкретизируются во множестве подцелей (разветвленность целей), одни цели более важны, первостепенны или приоритетны по сравнению с другими (ранжирование целей). Иногда иерархию целей называют «деревом целей». Однако приоритет целей «подвижен», так как зависит от влияния факторов внешней среды. Поэтому на практике в рациональном управлении чаще имеют дело с приоритетом цели в реальном режиме времени, т. е. сформулированная приоритетная цель должна быть адекватна действиям факторов и условиям внешней среды.

Классификация функций органов управления:

1) основные (предметные) функции, для осуществления которых образован соответствующий орган исполнительной власти, государственного управления;

2) обеспечивающие – функции, которые необходимы для успешной реализации предметных функций. Для осуществления обеспечивающих функций создаются специальные организационные структуры, обычно они являются структурными подразделениями органа управления, образованного для реализации предметных функций.

К обеспечивающим функциям можно отнести: правовые, информационные, внутриорганизационные, кадровые, финансовые, материально-технические, социальные и др., создающие благоприятные условия для реализации предметных функций соответствующего органа управления.

По содержанию управление сводится к совокупности циклически повторяющихся стадий по осуществлению функций управления (так называемый управленческий цикл). Он может детализироваться с разной степенью в зависимости от задач исследования, а по содержанию управленческий цикл и есть те управленческие отношения, которые регулируются нормами административного права.

Управленческий цикл – повторяющаяся совокупность последовательно осуществляемых управленческих операций или стадий, по мере и в ходе реализации которых субъект управления достигает желаемых результатов (промежуточных или конечных).

О количестве стадий управленческого цикла в литературе нет единого мнения.

Цикл управления: 1) выявление и осмысление актуальной проблемы управления; 2) формулирование целей и постановка задач; 3) подготовка и принятие управленческих решений и их правовое закрепление;

4) организация исполнения управленческих решений;

5) коррегирование управленческого решения и регулирование системы управления.

Цель административно-правового регулирования – создание стабильности управленческих отношений в уже организованной и упорядоченной системе в целях повышения вероятности реализации знаний, опыта, прав, свобод и законных интересов всех субъектов административного права.

Процесс управленческой деятельности всегда связан с постановкой целей. В управлении производством всякая цель содержит в себе в скрытом виде критерии конечного результата.

Под целью организации понимают желаемые результаты, которых стремится добиться группа работающих на предприятии. Цели планируются руководством и сообщаются работникам организации, чтобы они знали к чему надо стремиться. Организации различных типов имеют различные цели. Если организация занимается бизнесом, она сосредоточена на создании конкретных товаров или оказания услуг. Целями здесь являются высокая рентабельность и производительность. Крупные организации, как правило, многоцелевые. Конечная цель в них – обеспечение прибыльности. Некоммерческие организации (государственные органы, учебные заведения, больницы) не стремятся получить прибыль, а их цели направлены на уменьшение затрат и расходов бюджета. Но общими для всех предприятий являются цели, обеспечивающие рациональную организацию производственного процесса, эффективное управление им, развитие техники и технической базы, эффективное использование кадрового потенциала. Цели составляют основу управленческого труда в производстве.

Различают главную цель организации, исходя из которой ставятся цели производственным подразделениям на каждый конкретный период производства и продвижения товара потребителю. Устранение помех в достижении главной цели разрабатывают как тактические так и стратегические решения. В рамках этих целей организаций ставятся конкретные задачи для каждого производственного подразделения. Общими задачами являются: постоянное внедрение в производство новых более современных изделий; постоянное сокращение затрат на производство единицы изделия; повышение качества и снижения цен на выпускаемую продукцию; снижение издержек во всех звеньях производственно-бытового цикла. При выборе целей и задач учитывают современное положение организации. Постановка тактической текущей цели на ближайшую перспективу – это конкретный уровень разработки управленческого решения, исходя из специфики и возможностей предприятия. Так же в организации определяются общие или глобальные целее в процессе управления организацией. Общие цели отражают дальнюю перспективу развития организации и увязанность ресурсами. Так, например, цели: обеспечение оптимальной рентабельности; обеспечение устойчивости на рынке; разработка новых видов деятельности. Общая цель вытекает из рыночных отношений, но каждому звену управления ставится своя цель.

Процесс управления предполагает выработку специфических целей, которые разрабатываются в рамках общей цели. Среди специфических целей первое место занимают определение рентабельности по каждому отдельному подразделению. Главные цели – это изготовление и поставка продукции; повышение качества продукции; формирование использования ресурсов; научно-техническое развитие производства; социальное развитие трудового коллектива; охрана окружающей среды; совершенствование организации производства и управления. На практике так же применяют краткосрочные цели, если они достигаются в течение одного года, а если требуется больше трёх лет – цели долгосрочные. При необходимости между долго- и краткосрочными целями могут быть установлены среднесрочные цели. Для краткосрочных целей характерна большая конкретизация и детализация вопросов (кто, что и когда должен выполнять). Они подчинены долгосрочным целям, представляют собой задачи, которые должны решать конкретные исполнители в своей повседневной работе (в пределах года, полугодия, месяца). В крупных организациях, имеющих несколько структурных подразделений и уровней управления, складывается иерархия целей от более высокого уровня до более низкого уровня. Для реализации таких целей применяется метод «деревоцелей», т.е. определяются цели с верхнего уровня управления, где ставится главная цель, до нижнего уровня, где определяются ключевые цели подсистем. Если иерархия целей построена правильно, то каждое подразделение предприятия вносит необходимый вклад в достижение целей. Согласно требованиям, по определению целей с учётом иерархии, они должны быть достижимы, измеримы, совместимы, конкретны по содержанию, приемлемы и глубокими. Для управления целями на предприятии применяются принципы:

    Постановка целей:

Основные шаги: необходимо сформулировать долгосрочные цели и стратегические планы; определить конкретные задачи всей организации и задачи каждому подразделению и каждому работнику.

    Планирование мероприятий предполагается разработка плана мероприятий.

    Самоконтроль – внедрение осуществления корректирующих действий.

    Периодический пересмотр включает оценку степени достижения целей; будущей результативности; проведение и усиление мотивации за счёт обучения самосовершенствования работников, их вознаграждения и планирования служебного роста.

Таким образом, управление по целям является основным методом для придания цели определённого вида и даёт возможность увеличить результаты индивидуального труда.

Цели организации, стратегическое планирование

Важным этапом при планировании является выбор целей.

Цели организации - результаты, которых стремится достичь организация, и на достижение которых направлена ее деятельность.

Выделяют главную целевую функцию, или миссию организации, определяющую основные направления деятельности фирмы.

Миссия - основная главная цель организации, ради которой она и создана.

При определении миссии организации необходимо учитывать:

Формулировку задачи организации с точки зрения производства ею товаров или услуг, а также основных рынков и ключевых технологий, используемых в организации;
- положение фирмы по отношению к внешней среде;
- культуру организации: какой рабочий климат существует в данной организации; какой тип работников привлекает данный климат; каковы основы взаимоотношений руководителей фирмы с рядовыми сотрудниками;
- кто является клиентами (потребители), какие потребности клиентов (потребителей) фирма может успешно удовлетворить.

Миссия организации является основой при формулировке ее целей. Цели представляют собой отправную точку при планировании.

Цели различают:

1. По масштабу деятельности: глобальные или общие; локальные или частные.

2. По актуальности: актуальные (первоочередные) и неактуальные.

3. По рангу: главные и второстепенные.

4. По временному фактору: стратегические и тактические.

5. По функциям управления: цели организации, планирования, контроля и координирования.

6. По подсистемам организации: экономические, технические, технологические, социальные, производственные, коммерческие и т.д.

7. По субъектам: личные и групповые.

8. По осознанности: действительные и мнимые.

9. По достижимости: реальные и фантастические.

10. По иерархии: высшие, промежуточные, низшие.

11. По взаимоотношениям: взаимодействующие, индифферентные (нейтральные) и конкурирующие.

12. По объекту взаимодействия: внешние и внутренние.

Процесс стратегического планирования является инструментом, который помогает руководству фирмы принимать правильные стратегические решения, и корректировать в соответствии с ними повседневную жизнь организации.

Стратегическое планирование - это набор решений и действий, осуществляемый руководством фирмы для достижения целей организации.

Стратегическое планирование включает в себя четыре основных вида управленческой деятельности:

1. Распределение ресурсов: распределение имеющихся фондов, высококвалифицированных кадров, а также технологического и научного опыта, имеющегося в организации.

2. Адаптация к внешней среде: действия, которые улучшают отношения фирмы с окружающей внешней средой, т.е. взаимоотношения с общественностью, правительством, различными государственными учреждениями.

3. Внутренняя координация работы всех отделов и подразделений. Этот этап включает в себя выявление сильных и слабых сторон фирмы для достижения эффективной интеграции операций внутри организации.

4. Осознание организационных стратегий. Здесь учитывается опыт прошлых стратегических решений, который дает возможность прогнозирования будущего организации.

Схема стратегического планирования состоит из этапов:

Реализация стратегического плана, управление по целям.

После выработки стратегии организации наступает этап ее реализации.

Основными этапами реализации стратегии являются: тактика, политика, процедуры и правила.

Тактика представляет собой краткосрочный план действий, согласованный со стратегическим планом. В отличие от стратегии, которая чаще разрабатывается высшим руководством, тактику вырабатывают руководители среднего звена; тактика носит более краткосрочный характер, чем стратегия; результаты тактики проявляются значительно быстрее, чем результаты стратегии.

Выработка политики является следующим этапом реализации стратегического плана. Она содержит общие установки по отношению к действиям и принятию решений для облегчения достижения целей организации. Политика носит долгосрочный характер. Политика формируется во избежание отступления при принятии повседневных управленческих решений от основных целей организации. Она показывает приемлемые пути достижения этих целей.

После разработки политики организации, руководство разрабатывает процедуры, учитывая предыдущий опыт принятия решений. Процедура используется при частом повторении ситуации. Она включает в себя описание конкретных действий, которые нужно предпринять в данной ситуации.

Там, где целесообразно полное отсутствие свободы выбора, руководство разрабатывает правила. Они применяются для обеспечения точного выполнения сотрудниками своих обязанностей в конкретной ситуации. Правила, в отличие от процедуры, которая описывает последовательность повторяющихся ситуаций, применяются для конкретной единичной ситуации.

Важным этапом при планировании является разработка бюджета. Он представляет собой способ наиболее эффективного распределения ресурсов, выраженный в числовой форме и направленный на достижение определенных целей.

Эффективным методом управления является метод управления по целям.

Он состоит из четырех этапов:

1. Формулировка четких и кратких целей.

2. Разработка наилучших планов достижения этих целей.

3. Контроль, анализ и оценка результатов работы.

4. Корректировка результатов в соответствии с запланированными.

Выработка целей осуществляется в нисходящем порядке по иерархии от высшего руководства к последующим уровням управления. Цели нижестоящего управляющего должны обеспечивать достижение целей его начальника. На данном этапе выработки целей обязательна обратная связь, то есть двусторонний обмен информацией, что необходимо для их согласования и обеспечения непротиворечивости.

Планирование определяет, что необходимо сделать для достижения данной цели. Можно выделить несколько стадий планирования:

Определение задач, которые надо решить для достижения целей.
- установление последовательности выполнения операций, создание календарного плана.
- уточнение полномочий персонала для выполнения каждого вида деятельности.
- оценка временных затрат.
- определение затрат на ресурсы, необходимые для осуществления операций, посредством разработки бюджета.
- корректировка планов действий.

Организационная структура предприятия

Решение о выборе организационной структуры принимается высшим руководством организации. Среднее и низшее звенья управления предоставляют исходную информацию, а иногда и предлагают свои варианты структуры подчиненных им подразделений. Наилучшей структурой организации считается такая структура, которая позволяет оптимально взаимодействовать с внешней и внутренней средой, удовлетворять потребности организации и наиболее эффективно достигать поставленных целей. Стратегия организации всегда должна определять организационную структуру, а не наооборот.

Процесс выбора организационной структуры состоит из трех этапов:

Деление организации на укрупненные блоки по горизонтали, в соответствии с осуществляемыми направлениями деятельности;
- установление соотношения полномочий должностей;
- определение должностных обязанностей и поручение их выполнения конкретным лицам.

Типы организационных структур:

1. Функциональная (классическая). Такая структура предполагает деление организации на отдельные функциональные элементы, каждый из которых имеет четкую конкретную задачу и обязанности. Такая структура типична для средних фирм или организаций, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру товаров, действуют в стабильных внешних условиях, и где чаще всего достаточно стандартных управленческих решений.

2. Дивизиональная. Это деление организации на элементы и блоки по видам товаров или услуг, или по группам потребителей, или по регионам, где реализуются товары.

3. Продуктовая. При этой структуре полномочия по производству и сбыту какого-либо товара передается одному руководителю. Эта структура наиболее эффективна при разработке, освоении производства и организации реализации новой продукции.

4. Региональная. Эта структура обеспечивает наилучшее решение проблем, связанных с учетом особенностей местного законодательства, а так же традиций, обычаев и нужд потребителей. Структура рассчитана, в основном, на продвижение товаров в отдаленные регионы страны.

5. Структура, ориентированная на потребителя. При такой структуре все подразделения объединяются вокруг определенных групп потребителей, которые имеют сходные или специфические потребности. Целью такой структуры является наиболее полное удовлетворение этих потребностей.

6. Проектная. Это временно создаваемая структура для решения какой-то конкретной проблемы, или для осуществления сложного проекта.

7. Матричная. Это структура, которая получается в результате наложения проектной структуры на функциональную, и предполагает принцип <двойного> подчинения (как функциональному руководителю, так и руководителю проекта).

8. Конгломератная. Она предполагает соединение различных подразделений и отделов, работающих функционально, но ориентированных на достижение целей других организационных структур конгломерата. Чаще всего такая структура находит применение в крупных национальных и международных корпорациях.

Важную роль играет степень централизации организационной структуры. В централизованной организации все функции управления сосредоточены у высшего руководства. Преимуществом этой структуры является высокая степень контроля и координации деятельности организации. В децентрализованной организации некоторая часть управленческих функций передается своим филиалам, управлениям и т.д. Эту структуру применяют тогда, когда внешняя среда характеризуется сильной конкуренцией, динамичными рынками и быстро меняющейся технологией.

Мотивация персонала

Для более эффективной работы персонала в организации обязательна его мотивация.

Мотивация представляет процесс побуждения других людей к деятельности для достижения целей организации.

Современные теории мотивации делятся на две категории: содержательные и процессуальные.

Содержательные теории мотивации основаны на определении потребности. Потребность - это ощущение человеком недостатка, отсутствия чего-либо. Для побуждения работника к действию, менеджеры используют вознаграждение: внешнее (денежное, продвижение по служебной лестнице), и внутреннее (чувство успеха). Процессуальные теории мотивации основаны на элементах психологии в поведении людей.

Контроль

Контроль представляет собой процесс обеспечения достижения фирмой своих целей. Контроль можно разделить на: предварительный контроль, текущий контроль, заключительный контроль.

В целом, контроль состоит из установки стандартов, измерения достигнутых результатов, проведения корректировок, если достигнуты результаты, отличающиеся от установленных стандартов.

Предварительный контроль осуществляется до начала работы организации. Он используется в трех отраслях: в области человеческих ресурсов (подбор кадров); материальных ресурсов (выбор поставщиков сырья); финансовых ресурсов (формирование бюджета фирмы).

Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ и повседневной деятельности организации, и предполагает регулярную проверку подчиненного персонала, а так же обсуждение возникающих проблем. При этом обязательно необходима обратная связь между подразделениями и верхним управленческим эшелоном фирмы для обеспечения ее успешной деятельности.

Заключительный контроль осуществляется после того, как работа выполнена. Он дает информацию руководителю фирмы для более оптимального планирования и осуществления в дальнейшем аналогичных задач.

Поведение сотрудников, ориентированное на наличие контроля, дает более эффективные результаты. Однако, при этом обязательно должны действовать механизмы награждения и наказания. В то же время необходимо избегать чрезмерного контроля, который может раздражать сотрудников и персонал. Эффективный контроль должен иметь стратегический характер, отражать общие приоритеты фирмы и поддерживать деятельность организации. Конечная цель контроля - это не только возможность выявить проблему, но и успешно решить задачи, поставленные перед организацией. Контроль должен быть своевременным и гибким. Простота и эффективность контроля, и его экономичность являются весьма актуальными. Наличие информационно-управленческой системы в организации способствует повышению эффективности контроля и планирования деятельности фирмы. Информационно-управленческая система должна содержать информацию о прошлом, настоящем и будущем организации. Эта информация позволяет руководству фирмы принимать оптимальные решения.

Классификация целей организации

Цели в организации задают и определяют все другие ее параметры, примером чего может служить укрупненная классификация различ­ных видов и групп целей организации, разделенных по 11 класси­фикационным критериям (табл. 2.2).

Цели организации зачастую определяют как направления, по которым должна осуществляться ее деятельность. Примером струк­турирования отдельных групп целей организации, рассчитанных на разный временной период, представлен в табл. 2.3.

Ключевые цели организации формируются распорядителями ключевых ресурсов (профессиональными управляющими) в соот­ветствии с их системой ценностей. Высшее руководство является одним из ключевых ресурсов, поэтому система ценностей высшего руководства влияет на структуру целей, добиваясь при этом инте­грации ценностей служащих компании и владельцев акций.

Такое повышенное внимание к этому вопросу объясняется воз­можностью управления организацией через достижение и оценку результата по адекватно и полностью реализуемым ею целям.

Таблица 2.2. Обобщенная классификация целей

Признаки классификации целей Группы и виды целей
1. Содержание Экономические; технические; социальные; научные; организационные; экологические; политические и др.
II. Период установления Стратегические; тактические; оперативные
III. Приоритетность Особо приоритетные; приоритетные; прочие
IV. Измеримость Количественные; качественные
V. Характер интересов (среда) Внешние; внутренние
VI. Повторяемость Постоянно повторяющиеся; разовые
VII. Временной период Краткосрочные; среднесрочные; долгосрочные
VIII. По функциональной направ­ленности Финансовые; инновационные; маркетинговые; производственные; административные
IX. По стадии жизненного цикла выпускаемой продукции На стадии проектирования и создания; на стадии роста; на стадии зрелости; на стадии завершения жизненного цикла
X. Иерархия Цели всей организации; цели отдельных подразделений (проектов); личные цели работника
XI. Масштаб Общефирменные; внутрифирменные; групповые; индивидуальные

Таблица 2.3. Структура отдельных групп целей организации, рассчитанных на разный временной период

Виды целей Краткосрочные Среднесрочные Долгосрочные
Финансовые Прибыль за каждый месяц; уровень постоянных и переменных расходов; размер дивидендов; ликвидность Прирост объема прибыли по сравнению с предыдущим периодом; уровень рентабельности; ликвидность; размер дивидендов; размер и структура капитала Объем прибыли в год; капитал и его структу­ра; уровень рентабельно­сти; ликвидность; размер дивидендов
Организаци­онные Выполнение сотрудниками должно­стных инструкций; мотивация сотрудников; повышение квалификации сотруд­ников; заполнение структуры (набор со­трудников) Макроструктура; функциональная схема; состав работников; профили требований; мотивация; повышение квалификации Макроструктура и ее изменения
Маркетинго­вые Объем продаж по месяцам (с раз­биением по группам товаров, груп­пам клиентов); количество привлекаемых клиентов за период по каждой категории; цели по привлечению конкретных (по именам) клиентов; расширение объема продаж у ста­рых клиентов; планы продаж и показатели работы по сотрудникам Прирост объема продаж по сравнению с предыдущим периодом (с разбиением по группам товаров, группам клиентов); доля рынка; планы продаж и показатели работы по сотрудникам/от­делениям; ассортимент; структура клиентов Объем продаж в год (с разбиением по группам товаров, группам клиентов); доля рынка; ассортимент; структура клиентов

В научной литературе выделяют следующие обобщенные систе­мы целей организации:

Выживание в условиях конкурентной борьбы;

Избежание банкротства и крупных финансовых неудач;

Лидерство в борьбе с конкурентами;

Максимизация цены;

Создание имиджа;

Рост экономического потенциала;

Рост объемов производства и реализации;

Максимизация прибыли;

Минимизация расходов;

Рентабельность и т. д.

Наиболее распространенным является тезис, что организация должна работать таким образом, чтобы обеспечить максимальный доход, который ассоциируется с рентабельной работой, ростом при­были и снижением расходов. Исходная посылка такого подхода: любая фирма существует для того, чтобы максимизировать прибыль (речь идет о прибыли с позиции не разового, но долгосрочного ее получения), но так как на практике достичь такого максимума не­возможно, применяется понятие «нормальной» прибыли, т. е. при­были, устраивающей владельцев бизнеса. Прибыльность различных видов производств может существенно различаться, что не вызывает тем не менее стремления всех бизнесменов одновременно сменить свой бизнес на более прибыльный.

Другим направлением теоретической мысли является положе­ние о том, что в основе деятельности любой организация и руко­водства лежит стремление к наращиванию объемов производства и сбыта. Обосновывается это тем, что размеры фирмы в большей степени, нежели прибыльность, определяют статус и положение менеджеров (заработную плату, роль в обществе) и руководства ор­ганизации.

В рамках данной теории применяются и другие формальные критерии, по которым определяется основополагающая цель орга­низации, в частности для оценки деятельности фирмы в целом рас­пространен показатель «доход на акцию»; для оценки эффективно­сти инвестиций может применяться показатель «рентабельность ин­вестированного капитала».

Разновидностью данной теории является «Теория заинтересо­ванных групп» (Stakeholder Theory) со следующим исходным поло­жением: цель функционирования любой фирмы заключается в гар­монизации конфликтных целей юридических и физических лиц, имеющих непосредственное или косвенное отношение к данной фирме, - акционеров, наемного управленческого персонала, работ­ников, контрагентов, государственных органов. Поэтому, например, организация должна не только стремиться к максимизации прибы­ли, но и заботиться о социальном положении своих работников, ох­ране окружающей среды и др.

Главная задача менеджеров - обеспечить равновесие между разнонаправленными целями и интересами собственников (акцио­неров), работников, кредиторов, между стратегическими и текущи­ми, внешними и внутренними целями организации.

{SITELINK-S90}Классификации и сортировки{/SITELINK}

Методика постановки SMART -целей - пожалуй самая известная в целеполагании. Давайте разберемся, в чем она заключается, какие есть способы ее применения, а также в каких случаях и каким людям она подходит.

Но сначала немного истории. В переводе с английского «smart» означает «умный» с оттенком «хитрый», «смекалистый». В нашем случае это слово является аббревиатурой, которую ввел Питер Друкер в 1954 г. SMART содержит в себе 5 критериев постановки целей:

  • Specific - конкретная;
  • Measurable - измеримая;
  • Achievable - достижимая;
  • Realistiс - реалистичная;
  • Timed - определенная по времени.

В дальнейшем различными авторами составлялись другие методики, связанные с целями. В результате требования к целям подгонялись под аббревиатуру SMART. И возникли другие расшифровки этих пяти букв (другие расшифровки SMART). Их мы сейчас не будем касаться.

Как пользоваться SMART-технологией постановки целей?

Любую цель необходимо проверить по пяти описанным критериям:

1. Конкретная . Цель должна быть четкой, конкретной. Если в цели есть слова «больше», «раньше» и т.д., обязательно указать, на сколько (рублей, минут, процентов и т.д.).

2. Измеримая . Результат достижения цели должен быть измеримым. «Стать счастливой» - трудно измеримый результат (и не конкретный тоже). А вот «выйти замуж» - вполне измеримый; достаточно одного взгляда в паспорт.

3. Достижимая . Вы должны быть способны достичь этой цели, хотя бы в потенциале. Должны обладать ресурсами (внешними и внутренними) для ее достижения, либо быть способными эти ресурсы обрести.

4. Реалистичная . Необходимо реально оценивать свои ресурсы по достижению цели. Это не означает, что цель не должна быть амбициозной, как раз наоборот. Если цель не является реалистичной, разбейте ее на несколько реалистичных целей. Также должна согласовываться с другими целями, не противоречить им. Ставя цель раньше вставать, нам придется и раньше ложиться для того, чтобы высыпаться, либо искать другие способы обеспечения полного своего восстановления.

5. Определенная по времени . Должны быть четко поставлены сроки достижения цели. Без сроков конкретной цели нет.

Пример составления SMART-цели

Преобразуем в соответствие с критериями цель «Зарабатывать больше», которая в данном виде соответствует пока только одному-двум.

1. Для того, чтобы цель стала конкретной, определимся, что зарабатывать хочется, допустим, на 20"000 рублей в месяц больше. А еще лучше добавить приписку «более чем».

2. Измерить уже можно? Конечно!

3. Достижимая? Скорее всего да, если вы читаете эти строки.

4. На сколько реалистичная? Есть ли возможность увеличить продолжительность рабочего времени? Есть ли возможность увеличить стоимость рабочего времени? Есть ли возможность организовать и увеличивать пассивных доход? Может есть еще способы? Если ответ «да» получен, идем дальше. Не повредит ли выбранный способ чему-то другому? Например, семейной жизни? Или потребности в отдыхе? Как сделать, чтобы не повредил? Способ есть? Отлично!

5. К какому сроку планируется достижение цели? Допустим, через 3 месяца. Что имеем в итоге?

«К 28.04.2011 я увеличиваю свой доход более чем на 20"000 рублей в месяц при сохранении текущего рабочего времени.»

Способы применения SMART-технологии

  • Если вы хотите чего-либо достичь, необходимо сформировать намерение. Для начала лучше всего письменно. А для этого примените к намерению проверку по SMART. Так вы сразу обнаружите часть подводный камней , которые могут мешать исполнению намерения.
  • Переработка цели в соответствие со SMART-критериями является способом концентрации на соответствующем намерении. Таким образом вы уже настраиваетесь на нужную волну. В результате можно не только придумать способы достижения цели, но и «притянуть» необходимые события и даже достигнуть цели, ничего для этого «не делая».
  • Конкретизация и способы измерения достижения результата помогут лучше понять, чего хочется на самом деле. Это позволит в некоторой степени отделить свои цели от навязанных.
  • Практичность проверки на реалистичность заключается в том числе в понимании связи между текущей целью и другими вашими целями, целями близких вам людей и т.д.
  • SMART-техникой можно пользоваться для проверки полученных от других людей советов, рекомендаций, предложений и т.д. (например, на совещаниях).
  • При работе с большим количеством целей SMART-техника позволяет отсеять «плохие» цели и оставить «хорошие».

Когда методика подходит, а когда нет

  • Даты достижения целей должны быть актуальными. Долгосрочное планирование по SMART не имеет смысла при быстро меняющейся ситуации, когда цели становятся не актуальными раньше срока достижения. Сюда же подходит вариант, когда у человека «семь пятниц на неделе».
  • Бывают ситуации, когда важен не конкретный результат, а движение в определенном направлении. В таком случае применять методику SMART придется с некоторыми оговорками.
  • Методика подразумевает совершение действий для достижения поставленной цели. Если заведомо планируется отсутствие каких-либо действий, эффективность методики невысока.
  • Некоторым людям больше подходит спонтанное планирование.

3. Система установления целей. Дерево целей

Для правильной формулировки целей исследования и дальнейшего формирования критериев целесообразно построить и проанализировать дерево целей.

Его построение можно проводить различными способами:

  • провести генерацию целей для объекта и каждого из его элементов, используя информацию о возникновении проблемы, данные содержательного описания, иерархическую модель объекта (дерево системы); изложить цели на бумаге; проверить цели на однозначность понимания (терминология должна быть согласована с заказчиком, цели должны пониматься всеми однозначно);
  • поставить цели в соответствии с элементами иерархической модели объекта (разнеся цели по уровням иерархии и элементам системы); при этом верхним уровнем в дереве целей является уровень системы в целом. Число уровней определяется спецификой задачи и объемом имеющейся информации;
  • выделить группы зависимых между собой целей для каждого уровня иерархии последовательно снизу вверх, т.е. провести горизонтальные связи между целями; направленными стрелками установить зависимость целей внутри группы;
  • установить направленными стрелками зависимости между целями различных уровней иерархии (провести вертикальные линии), при этом для целей двух смежных уровней цели нижнего уровня должны являться целями-причинами, а цели верхнего уровня - целями-следствиями. Таким образом будет построено дерево целей системы, состоящее из нескольких взаимосвязанных кустов;
  • провести анализ полученного дерева целей для возможного его упрощения (уменьшения числа целей).
  • II. Формирование новых знаний, умений и навыков. Постановка целей и задач урока.
  • II. Формирование новых знаний, умений и навыков. Постановка целей и задач урока.
  • II. Формирование новых знаний, умений и навыков. Постановка целей и задач урока.

    • Классификация целей организации

    У организации могут быть разнообразные цели, особенно если говорить об организациях различных типов. Например, деятельность организаций, занимающихся бизнесом, сосредоточена главным образом на создании определенных товаров и услуг в рамках специфических ограничений - по затратам и получаемой прибыли. Государственные учебные заведения и больницы и т.п. не стремятся получить прибыль, но их действия сопряжены с ограничением затрат. Это стремление некоммерческих организаций находит отражение в наборе целей, сформулированных как представление конкретных услуг в рамках бюджетных ограничений. Изложенное свидетельствует о том, что классификацию целей следует считать важной научно-практической задачей, способствующей пониманию возможностей их практического использования при проектировании организации или в процессе ее функционирования. Приведем несколько классификаций организационных целей по разным основаниям.

    Во-первых, это классификация по направленности.

    В данном случае цели подразделяются по характеру тех действий, которые намерены предпринимать для их достижения.

    1. Цели функционирования направлены на поддержание рабочего состояния организации и ее подразделений. Целевые программы по обеспечению функционирования содержат задачи по созданию постоянного притока ресурсов, техническому обслуживанию, постоянному контролю за деятельностью членов организации. Как правило, подобного рода задачи рассчитаны на длительное время. Такие цели могут вызывать трудности при мотивации поведения членов организации, так как их достижение не связано с разовыми усилиями, а требуют постоянного напряжения сил.

    2. Цели усовершенствования. Любая цель, включающая в себя активное действие, может рассматриваться как цель усовершенствования. К таким целям можно отнести повышение производительности труда, увеличение доли товаров организации на рынке и др. Обычно такие цели хорошо понимаются работниками, однако их реализацию не всегда удается обеспечить соответствующими ресурсами (особенно это касается заведомо завышенных целей). В случае недостижимости целей усовершенствования (особенно если они были широко освещены в подразделениях организации) возможны негативные последствия, которые выражаются, в частности, в потере авторитета руководителей, снижением мотивации членов организации и т.д.

    3. Цели развития аналогичны целям усовершенствования, но относятся к своеобразным формам роста, расширения, обучения и прогресса. К этим целям могут относиться увеличение количества наименований внедряемых в производство новых товаров, внедрение новых идей в области менеджмента, кардинальные изменения в организационной структуре и т.д.

    Преимущества классификации целей по их направленности состоят прежде всего в том, что они легко воспринимаются и осознаются членами организации на различных управленческих уровнях. Более того, эти цели чаще всего декларируются управленческим персоналом для рядовых исполнителей. Выраженные в указанных формах цели служат главным образом для ориентации мышления и деятельности членов организации.

    Классификация целей по их направленности является основной для стратегического управления. При этом цели объединяются в комплексы на основе принципа достижения системой определенного состояния:

    · фактический уровень - то, что удается получить в настоящее время при существующих ресурсах и существующих ограничениях (цели программирования);

    · наличный уровень - то, что можно сделать при существующих ресурсах, существующих ограничениях, но при условии изменения положения в лучшую сторону (целевое планирование);

    · потенциальный уровень - то, что удастся сделать, развивая ресурсы и снимая ограничения (перспективное планирование).

    Руководство организации может выбирать различные целевые комплексы в зависимости от возможностей и потребностей организации в настоящем и будущем. В повседневной деятельности руководство организации обычно ориентируется на фактический и наличный целевые уровни. Так, производительность организации часто рассматривается как отношение фактического состояния к наличному состоянию Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд. - М.: Гардарики, 2002. - с.186..

    Во-вторых, это классификация по критериям.

    Данная классификация предусматривает разделение целей по их отношению к основным показателям успешной деятельности организации. Чем выше запросы организации относительно показателей своей деятельности, чем шире области ее деятельности, тем более разнообразно разделение целей по критериям. Чаще других в организации используются следующие основные критерии.

    1. Продуктивность. Оценка продуктивности выражается количеством единиц продукции, приходящихся на каждого сотрудника организации и изготовленных в единицу времени. Количество единиц продукции или произведенная прибыль в расчете на одного сотрудника, затраты на их производство в единицу времени являются теми критериями, которые обычно используются при определении продуктивности.

    2. Рыночные критерии. Рыночные цели можно определить по-разному. Например, можно ввести на рынок новый продукт и попытаться закрепить его в рыночной среде или можно пытаться увеличить долю данного продукта на рынке на 10%, можно стремиться просто сохранить данный объем продаж. Рыночные критерии представляют собой наиболее неустойчивые и неопределенные цели, поэтому руководство не распространяет сведения о них всем членам организации.

    3. Ресурсы. Иногда организации ставят цели, связанные с изменением ресурсной базы. В качестве примера можно назвать сокращение кредита на определенную сумму, прогнозирование финансовых вливаний, направленных на реорганизацию, повышение производительности, сокращение текучести кадров.

    4. Прибыльность. Цели, ориентированные на прибыльность, обычно выражаются достаточно четко. Например, можно повысить чистый доход с одного вложенного рубля (доллара) или уровень рентабельности, увеличить размеры дивидендов. Эти цели, как правило, хорошо воспринимаются управленческим аппаратом и могут быть конкретно рассчитаны.

    5. Обновление. Работа организаций в изменяющейся внешней среде обычно требует, чтобы постоянно приспосабливались к новым рыночным, политическим или другим условиям. От того, насколько быстро организация реагирует на изменения во внешнем окружении (особенно в рыночной среде), зависит баланс между входом и выходом системы, ее способность к выживанию. На практике это означает, что организация может быстро наладить производство таких продуктов и услуг, которые в наилучшей степени соответствуют потребностям рынка, являются конкурентоспособными. К целям обновления относится разработка и внедрение нового, более эффективного технологического процесса, новой системы услуг, удовлетворяющих потребителей, нового компьютера, обладающего более высокой скоростью обработки данных, и т.д. Следует отметить, что цели обновления весьма сложно разрабатывать и конкретизировать, поскольку весьма сложно определить характер изменений во внешней среде.

    6. Социальная ответственность. Современная организация не может эффективно функционировать, не разработав систему мероприятий, направленных на улучшение условий труда, отдыха, обеспечение приемлемых отношений внутри коллектива и мотивации членов организации. Об этих целях многие руководители забывают, ссылаясь на сложную обстановку во внешней среде, однако подобное отношение к целям социальной ответственности с неизбежностью отрицательно скажется на эффективности деятельности организации.

    В целом можно утверждать, что классификация целей по критериям наиболее значима для руководства организации, так как именно на их основе проводится построение дерева целей, которое служит ориентиром для руководителей в деле управления организацией Боумен К. Основы стратегического менеджмента / Пер. с англ. Под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. - с.65..

    В-третьих, это классификация во временной области.

    Деятельность по управлению в организации должна быть четко ориентирована во времени, т.е. необходимо выделить первоочередные цели, постоянно отслеживать, как реализуются среднесрочные и долгосрочные цели. Чтобы обеспечить осуществление всего целевого комплекса, руководителю нужно правильно распределить ресурсы во времени, что дает возможность концентрировать усилия в нужных точках и достичь непрерывных, поступательных действий членов организации. Возможности для этого дает классификация целей во временной области.

    1. Текущие цели обычно относятся к тем задачам, которые следует решить в течение одного года. Эти цели хорошо воспринимаются членами организации в том случае, если они реально достижимы, подкреплены соответствующей мотивацией. Обычно текущие цели являются руководством к действию для организаций, производящих продукты.

    2. Среднесрочные цели охватывают период протяженностью от одного до трех лет. Цели, реализация которых рассчитана на такие сроки, требуют проведения тщательного анализа условий деятельности (в первую очередь рыночной среды), существующих ресурсов организации и возможностей их привлечения. В организациях, слабо ориентированных на среднесрочные цели, в силу неудовлетворительного планирования и учета ресурсов очень часто допускается коррекция среднесрочных целей, что ведет в конечном итоге к потерям темпов организации, решению неперспективных сиюминутных задач, потере мотивации у членов организации, а в итоге - к сокращению возможностей выживания организации во внешнем окружении. Разработка и достижение среднесрочных целей особенно важны для торговых организаций.

    3. Долгосрочные цели обычно относятся к периоду планирования деятельности организации свыше трех лет. Работа на перспективу актуальна далеко не для всех организаций. Так, организации, осуществляющие торговые операции, не могут быть полностью ориентированы на долгосрочные цели из-за высокой изменчивости рыночного окружения. Тем не менее многие из них ставят долгосрочные цели, но, как правило, детально их не разрабатывают, а рассматривают лишь как ориентиры, как отдаленную веху, вопрос далекого будущего. Эти цели могут иметь мотивирующее значение, поскольку их достижение рассматривается как выдающееся достижение организации, как важный этап ее деятельности. Однако в ряде областей деятельности долгосрочные цели имеют решающее значение, являются главными ориентирами, например в научных разработках.

    Итак, как следует из определения организаций, среди всех компонентов ее внутренней структуры особое место занимают цели, так как ради их достижения и осуществляется вся деятельность организации. Организация, не имеющая цели, бессмысленна и не может существовать сколько-нибудь продолжительное время. Вместе с тем цели - один из наиболее спорных моментов в понимании организации.

    Тема 3. Природа и состав функций менеджмента

    3.1. Миссия, цель и функции управления.

    3.2. Стратегия и тактика в менеджменте.

    Основные понятия и категории: миссия, цели менеджмента, функции управления, стратегия и тактика менеджмента, внутренняя и внешняя среда.

    3.1. Миссия, цель и функции управления

    Миссия организации – это набор концептуальных положений, в обобщенной форме раскрывающих то, чему решила посвятить себя организация, своеобразная философская, социальная установка организации, ведущее направление ее деятельности.

    Целеполагание – этап процесса управления, включающий операции по разработке, формулированию и постановке цели управления и цели деятельности людей.

    Цель очень важное понятие в менеджменте. Нельзя в ней видеть только лишь представление о будущем. Она имеет сложную структуру.

    Цель менеджмента - это идеальное состояние образ желаемого, возможного и необходимого состояния управляемой системой. Управление осуществляется для того, чтобы достигнуть такого состояния управляемой системы, которое в представлении менеджера является наилучшим. Это представление содержит понимание действия объективных законов (необходимое), опыт ошибок и достижений, оценки реальностей (возможное) и фантазии относительно будущего (желания)

    Вышеназванные элементы цели могут находиться в различных соотношениях. Тщательный учет действия объективных законов делает менеджмент научным, определяет научный подход. Преобладание фантазии и эфемерных желаний превращают управленческую деятельность в субъективизм и волюнтаризм. Если главное внимание уделяется оценке возможностей, и использованию опыта, то управление становится осторожным, прагматическим. Это не плохое управление, но в нем исчезает понимание перспективы.

    Отсюда важной является способность менеджера отделить желательное от нежелательного, возможное от невозможного, необходимое от случайного. Цель должна разрабатываться аналитически, она зависит от учета всех факторов ее формирования – информации, методологии, профессионализма, организации разработки, осознанного опыта, интуиции менеджера.

    При этом нельзя не учитывать, что цели могут быть различными.

    Классификация целей менеджмента

    И науке и практике необходима классификация целей. Науке – для более глубокого понимания роли цели в менеджменте, практике – для более обоснованной разработки и удачного выбора цели

    Классифицировать цели можно по разным критериям. По масштабам можно выделить цели локальные и общесистемные, по формулировке – четкие и размытые, по области деятельности – экономические, социальные, организационные, технологические, в ином ракурсе этого критерия – производственные, маркетинговые, цели управления персоналом, проектные, по временному периоду – стратегические и тактические, по содержанию – структурированные и неструктурированные, по значимости – судьбоносные и незначительные.


    Цель определяет все характеристики менеджмента. Она является главным фактором методологии, несет в себе организационно и социально интегрирующий заряд, закладывается в основу стратегической программы развития организации, позволяет готовиться к возможным изменениям.

    Но такая роль цели зависит от ее содержания и классификационной принадлежности. Конечно, цель мелкая, недальновидная, незначительная не обеспечивает эффективного управления. Разработка и формулирование цели является важнейшей функцией менеджмента. В условиях нестабильности экономической обстановки роль цели повышается, но и разработка ее усложняется.

    Постольку, поскольку цель это видение будущего, она несет в себе и элемент индивидуальности менеджера, его искусство понимать обстановку и предвидеть изменения.

    Функции менеджмента в своем сочетании должны соответствовать цели. Такое соответствие должно быть и между целью и средствами управления, между целями и технологиями менеджмента.