Организационные структуры отделов продаж. Cтруктура отдела продаж. Разные виды. Плюсы и минусы Структура отдела продаж производственного предприятия
Построение системы продаж- это важный вопрос для любой компании, работающей на рынке. Всем нужен сбыт своей продукции, услуг, товаров и идей. Именно поэтому понятие отдел продаж вызывает живейший интерес у многих. Ведь это люди, обеспечивающие сбыт товара и генерирующие денежный поток в компанию.
Как построить отдел продаж правильно? Как избежать типичных сложностей отдела – менеджеры не продают/ клиенты уходят? Давайте начнем решать этот вопрос с обсуждения основы - типов организационной структуры отдела продаж (ОП). Мы рассмотрим несколько вариантов построения ОП, плюсы и риски каждой структуры и сформируем критерии для выбора типа ОП.
Для начала рассмотрим варианты структуры отдела продаж и оценим преимущества и риски каждого.
А. Линейная
В данной структуре существует система закрепления компании за человеком, то есть менеджер отвечает за весть цикл работ с клиентами. Это поиск, отбор, переговоры, сделка, ведение базы. Руководитель отдела выступает организатором и контролером выполнения плана.
Плюсы данной структуры: полная ответственность менеджера за весть процесс продажи повышает его вовлеченность, квалификацию и делает его хорошим специалистом в продукте. Простота, минимальные затраты, быстрое принятие решения, сильная централизация власти.
Клиент имеет одного человека, которому можно задать вопросы по всей цепочке. Это облегчает коммуникацию и формирует деловые отношения «клиент- менеджер».
Риски :
- Незаменимость руководителя или сильная корреляция уровня продаж с компетентностью руководителя
- В данной структуре нет мотивации на расширение базы текущими менеджерами. Любой менеджер, набравший себе достаточное количество клиентов для постоянного оборота, останавливается с активными продажами. По итогам ОП достигает определенного оборота и становится стабильным.
- За счет ведения полного цикла продажи менеджеры тратят достаточное время на оформление и согласование сделки, и 80% их времени занято не продажами, а сопровождением продаж. За счет этого нивелируется сама идея ОП, как структуры, постоянно генерирующей увеличивающийся поток. При этом, учитывая фактор нормального отсева клиентской базы ОП, не занимаясь активным привлечением клиентов, может серьезно сдать долю рынка с течением времени.
- Большая вероятность ошибок/пробелов. За счет широкого круга задач менеджеры все время переключаются с одного процесса на другой, и возможны сбои из-за забывчивости/потери информации.
Требования и рекомендации: в данной структуре прирост возможен либо за счет набора новых сотрудников с задачей формирования себе клиентской базы; либо за счет формата планового перераспределения базы и повышающегося плана по обороту. Чтобы данная структура было эффективна, необходима корректная система мотивации менеджеров, стимулирующая их не только за вал, но и за выполнение нормативов ведения базы (% оттока, % задолженности; прирост новыми клиентами).
Б. Конвейерная
Основой для этой орг.структуры является деление на отделы по функционалу. Бизнес-процесс продажи разделяется на: поиск и привлечение клиентов -ведение переговоров-составление КП/расчета/спецификации- оформления документов – поставки и т.д. За каждый элемент схемы отвечает определенная структура/человек. Одни клиентов ищут, другие ведут переговоры и делают расчеты, третьи вбивают в 1С данные, четвертые закупают/производят товар и т.п. Руководитель ОП выполняет функцию координатора всего процесса продажи.
Плюсы данной структуры : за счет разделения бизнес-процесса на блоки формируется специализация и ответственность.
Сотрудники становятся профессионалами именно в своем блоке процесса, их легче учить (фиксированным компетенциям) и легче подбирать (портрет человека на каждый этап ясен).
Снимается ключевое противоречие многих рынков – те, кто может хорошо делать, обычно плохо умеет продавать. В этой структуре профессионалы в своем деле (например, инженеры) ведут консультации, а бодрая молодежь обеспечиваем им «уши» - то есть новых клиентов.
За каждый этап продажи появляются центра ответственности, которым легко вывести целевые показатели и формировать систему требований к отделу.
Для выполнения некоторых этапов можно использовать менее квалифицированный или временный персонал.
Повышается скорость обработки клиентской базы и скорость проработки рынка.
Риски: Данная структура таит в себе источник здоровых противоречий между отделами. Чаще сего все этапы цепи считают свою зону максимально важной, а в неуспехе винят именно другие звенья команды.
Исполнители, занятые на первых этапах, могут быть не ориентированы на достижение результатов всего процесса продажи.
В данной структуре возможны потери клиентской базы из-за неопределенной ответственности за конкретного клиента (уже в активных или уже в сопровождении?).
Требования и рекомендации: данная структура нуждается в регламентации процедур и четко очерченных зонах ответственности, полномочий. Именно для этой структуры ОП нужны регламенты, описанные должностные, стандарты и нормативы работы. В данной структуре оптимально управление по целям и наличие критериев эффективности на каждом уровне бизнес-процесса. Чтобы система работала эффективно – необходима отлаженная коммуникация и система сохранения и учета информации на всех этапах.
Функциональная
Основана на разделении функций между подразделениями и сотрудниками и предусматривает подчинение одного сотрудника нескольким руководителям. Внутренняя структура строится по линейному принципу – каждый функциональный специалист имеет прямую власть над сотрудниками, находящимися в его подчинении. На этапах «роста» и «зрелости», в отделах компаний с большим разнообразием продуктовых линеек.
Плюсы данной структуры :
Специализация, высокая степень взаимодействия и контроля внутри звеньев, эффективное использование ресурсов компании и принятие решений.
Риски: Приказы от нескольких специалистов, возможные проблемы в плане распределения ответственности и координации деятельности. В данной структуре часто возникает эффект «перетягивания менеджеров». Каждый отдел считает свои задачи приоритетными, и возникает информационный хаос, от которого страдают продажи.
Дивизионная
В данной структуре за основу взято разделение по продуктам компании. На каждый продукт создана команда, которая полностью курирует вопросы продвижения, поставок, маркетинга данного продукта. Руководитель ОП является центром информации и определения целевых зон для группы менеджеров по продуктам.
Формируется вокруг отдельного вида деятельности (продукта, корпоративного клиента, территории). Применяется при наличии большого количества продуктов, крупных корпоративных клиентов или при наличии разных территориальных звеньев продаж.
Плюсы данной структуры: за счет создания постоянной команды на продукт формируются сплоченные отношения внутри команды.
Внутри команды значительно упрощена коммуникация между ее членами и решения по вопросам данного продукта принимаются максимально оперативно.
У менеджеров формируется глубокая специализация в продукте, что позволяет давать клиенту профессиональные консультации высокого уровня.
Лояльность внутри команды к продукту высока, поэтому продавать его легче. Четко определенная ответственность за продажи конкретного вида товара.
Быстрая реакция на внешние изменение, быстрое функциональное взаимодействие и четкое распределение ответственности.
Риски: Клиенту приходится работать с несколькими представителями вашей компании, и за счет этого формируется потеря информации и возможно потенциальных продаж данному клиенту.
При ограниченном прайсе менеджеры не имеют возможности увеличивать оборот за счет расширения чека, им остается только количественный прирост.
За счет дублирования ряда функций в каждой команде – управление, обучение, продвижение и т.д. – формируются значительные временные и кадровые расходы. В реальной жизни большой смежный функционал достается руководителям команд. Руководители команд должны быть высоко профессиональными, так как именно они формируют ключевые факторы успеха команды: целевые показатели, лояльность к продукту, обучение продукту, продвижение продукта.
Требования и рекомендации : данная структура имеет смысл, если бренд продукта гораздо более приоритетен, чем бренд компании. Плюс, необходимо чтобы не было необходимости интегрировать несколько продуктов компании между собой. К примеру, одна команда продает антивирусы, а вторая – облачные решения одним и тем же клиентам. Структура не сработает, потому что клиент решает вопросы компьютеризации зачастую комплексно, и необходимо понимание его специфики целиком, чтобы создать адекватный проект.
Чтобы данная структура приносила максимальную пользу, она должна быть именно командной. Для этого нам нужны руководители –лидеры, способные сплотить вокруг себя людей и хорошо разбирающиеся в продукте и бренде. Для этой структуры жизненно важна система оперативного хранения и изменения информации о клиенте, то есть открытая, жестко структурированная, постоянно обновляющаяся клиентская база. Если информация о клиентах не будет оперативно поступать и обновляться от всех команд, компания потеряет значительную часть данных и погрязнет в разборках.
Функционально -секторная
Эта классическая структура с разделением по типу продажи. Основана на принципах единоначалия в структурных звеньях отдела и распределения функций между ними. К линейной структуре добавляются функциональные звенья, и функциональный специалист имеет косвенную власть над менеджерами. Линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные специалисты. В данной структуре за основу взят принцип продвижения товара – через личное общение (розница), через систему «звонок-заявка» и т.д. Применяется в отделах с большой численностью сотрудников, при территориальном делении продаж, в случаях неоднородной продуктовой линии и большого количества клиентов. В рамках своего типа продажи менеджеры отвечают за весь цикл продажи, от поиска до отгрузки. Соответственно, плюсы и риски этой структуры похожи на линейную структуру.
Плюсы данной структуры : специализация по типу продажи дает четкое разделение клиентской базы между отделами. Комбинирование нескольких каналов сбыта позволяет оперативно перераспределять товар и обеспечивать достаточно солидную дистрибуцию товара/услуги. Разделение дополнительных функций между отделами дает профессиональное принятие решений. А сосредоточение информации на руководителе отдела позволяет скоординировать весь механизм.
Риски: Также сохраняется риск насыщения базы одного менеджера и игнорирования системы активных продаж. При дефиците/сложностях с поставками/производством товара возможна высокая конфликтность при распределении продукта между отделами продаж. При сложных ситуациях возможны конфликты между отделами продаж и вспомогательными отделами. Возможно распределение ресурсов (маркетинг, обучение, сервис) на уровне личных симпатий руководителей секторов.
Использование большого количества ресурсов и затрат, медленное принятие решении, слабая командная работа.
Требования и рекомендации: в данной структуре необходима технология увеличения новых клиентов в базе каждого отдела. Так же, за счет того, что менеджеры курируют весть цикл продажи, их время должно быть организовано максимально продуктивно. Для данных структур важны все системы, позволяющие упростить и убыстрить процесс заключения сделки. К примеру, если менеджер каждый раз вручную набивает в 1С номенклатуру заказа клиента из 50 позиций, то ему поможет уже сформированная товарная база в системе. Также в данной структуре важна система планирования и распределения времени и ресурсов (CRM), с четко прописанным алгоритмом функционирования.
Критерии выбора структуры для отдела продаж:
- Особенности самого продукта: количество продуктов, уровень его сложности.
Какое количество продуктов имеет ваша компания? И насколько ваш продукт требует квалификации для его продажи? Если у компании один простой продукт, обладающий понятными потребителю характеристиками, не нуждающийся в комплексном интегрировании в компанию заказчика – подойдет простая структура отдела продаж. Например, семечки. Характеристики семечек понятны интуитивно и не требуют большого опыта работы для консультированию по ним. Если продукт сложный, требует высокого уровня консультирования при продаже, требует создания комплексных решений на основании потребностей Заказчика (например, консалтинг) – нужны структуры А, С. - Особенности схемы продвижения продукта на рынок.
Необходимо учесть канал сбыта (звонки, встречи, сайт, тендеры и т.д.). Чем специализированнее каналы сбыта под каждый продукт, тем более дифференцированной должна быть структура. Например, если продукт А продвигается только через аукционы, а продукт Б – через систему личных встреч – нам нужны две отдельных команда/человека. - Длительность цикла сделки.
Также необходимо учесть длительность цикла продажи – время созревания клиента и время реализации/поставки товара/оказания услуги. Чем дольше время на одну сделку, тем больше подходит простая структура с закреплением клиента на полный цикл за одним менеджером. Это связано с удержанием клиента и доведением сделки до логического завершения. Например, для продажи тренинга в компанию необходимо в среднем 1-3 месяца работ, а для продажи партии детских игрушек субдилеру – около 1 -2 недель. Поэтому, если для продажи тренингов мы используем структуру А, то менеджеры активных продаж могут просто не довести/дожать клиента - Нужно ли сопровождение компании после оказания услуг/поставки товара?
Если основная работа начинается после продажи, если необходимо интеграция/курирование поставленного решения – нам нужна структура, закрепляющая ответственность за компанию. Это А, Б, Д. Например, мы продаем клининговые услуги на постоянной основе. - Планы ОП по увеличению оборота – за счет чего планируем увеличивать оборот?
Если компания ориентирована на расширение оборота внутри одной компании, то есть нацелена продавать ей все больше и больше продуктов, нам нужен один специалист, отвечающий за одну компанию, и структура, нацеленная на ведение базы. Это структуры Б, Д. Если компания планирует прирастать за счет увеличения количества клиентской базы или нацелена на завоевание доли рынка, то нам нужна структура, поддерживающая систему активных продаж. Это может быть структура А, С. - Брендовость продукта.
Продвигаем ли мы бренд продукта или компанию, производящую этот продукт? Когда бренд товара выше бренда компании необходимы команды, поддерживающие этот бренд. - Широта и разнонаправленность вашего продуктового портфеля.
Если клиент одновременно покупает у вас и автомобили, и услуги по их техническому обслуживанию, вряд ли он поверит, что у вас в обоих вопросах хорошо разбирается один и тот же специалист. - Тип корпоративной культуры и система управления.
Так как каждая структура несет в себе определенные требования к организации работы, мы должны учесть нашу культуру и текущие ресурсы для реализации того или иного типа. Например, если мы не поддерживаем систему оперативного управления и отчетности, если в нашей культуре принято решать вопросы не на основе стандартов, а путем переговоров – нам будет сложно работать в структуре А.
В стартовый период любого коммерческого предприятия, как правило, продажами занимается собственник бизнеса. И это вполне естественно: именно он более всех заинтересован в «выживании», становлении и развитии своего предприятия, вот и берет на себя функции по привлечению клиентов.
Если владельцу коммерческого проекта не удается сформировать первоначальную клиентскую базу, о дальнейшей судьбе его компании не стоит и говорить - можно считать, что такой фирмы не существует. Если же заказчики имеются, и их количество неуклонно растет, увеличивается и объем работы. Значит, появляется множество административных вопросов, которые необходимо решать, причем делать это системно, а не время от времени. Со всеми этими задачами единолично руководитель не справится, следовательно, понадобится увеличение штата: нужны будут не только сотрудники для приема, обработки и выполнения заказов, но и менеджеры, к которым перейдут функции по привлечению новых клиентов. Перед компанией встанет новая цель по созданию и организации отдела продаж.
Создание отдела продаж - важнейшая задача для владельца компании
Типичная ошибка многих начинающих бизнесменов - оставление за собой обязанностей руководителей подразделений, занимающихся продажами. В результате ситуация, как правило, складывается следующим образом: привлеченные ранее клиенты худо-бедно позволяют компании, что называется, оставаться на плаву и даже какое-то время получать прибыли. Только вот у основателя бизнеса не хватает времени не только на привлечение новых заказчиков, но и на поддержание и укрепление отношений со старыми. Лояльность клиентов снижается, и через какое-то время они прекращают сотрудничество.
Как говорится, свято место пустым не остается: там, где не успеваете действовать Вы, появляются конкуренты. Очень часто в их роли выступают местные компании, ведущие активную экспансию, либо региональные представительства федеральных фирм. Практика показывает, что в их штате обязательно есть инициативный и амбициозный человек, на плечах которого лежит координация эффективной работы полноценного отдела продаж, а его заработок напрямую зависит от количества привлеченных клиентов и полученных от них заказов. 
Оценив ситуацию, такой менеджер применяет неоднократно проверенную на практике и реально действенную схему. Для начала находится компания N, которая не слишком озадачена встречами и личными контактами с клиентами, - идеальная мишень для атаки более энергичного и предприимчивого конкурента. Синхронные обращения к заказчикам N, предложение более выгодных условий, использование потенциала личного обаяния - и задача решена: 30–50 % клиентов перешли к вам, план продаж перевыполнен, бонусы получены, перспективы дальнейшего развития очевидны.
Что же происходит в это время с компанией N?
То, что она потеряла 50 % клиентов, означает, что обороты не просто упали - рухнули, и, скорее всего, неизбежны убытки. Восстановить утраченную клиентскую базу, когда на рынке уже действуют более активные и успешные соперники, практически невозможно. Владелец бизнеса, который все еще остается главным продавцом, безуспешно тратит время и силы на борьбу с хроническим безденежьем, и значит, пополнением рядов заказчиков заниматься ему вновь некогда. Вспомните афоризм небезызвестного Козьмы Пруткова: «Нельзя объять необъятное». В данном случае эти слова как нельзя более точно определяют суть происходящего. Дела наваливаются, усталость накапливается, и стоит предпринимателю немного расслабиться, опустить руки - с бизнесом можно распрощаться. 
Вывод однозначен: организация отдела продаж, делегирование его сотрудникам полномочий по поиску и привлечению клиентов и системный контроль такого подразделения - вот меры, которые должен принять генеральный директор, если он действительно дальновидный коммерсант, нацеленный на развитие своего предприятия.
Организация отдела продаж: советы практиков
Организация работы отдела продаж - сложный процесс, развивающийся по своим законам и требующий соблюдения важных правил. Некоторые коммерсанты пытаются (как они утверждают, на первых порах) ограничиться наймом одного-двух сотрудников. Рассуждают приблизительно так: «Посмотрим, как пойдет дело. Справятся, значит, их достаточно. Если нет, возьмем других». Сразу же хотим предостеречь: полумеры нужного результата не обеспечат.
Практика показывает, что минимально стабильное количество штатных единиц в подразделении - пять рядовых сотрудников плюс главный менеджер (руководитель). Такова неоднократно проверенная в деле организационная структура отдела продаж. Каждый человек, пробовавший себя в роли коммерсанта (неважно, успешно или нет), скажет, что обращение к потенциальному клиенту вовсе не равно получению заказа: в среднем на 25 контактов приходится 1 заключенная сделка. Кроме того, не у каждого человека, начинающего работать менеджером, все получается, и в результате многие уходят.
Именно поэтому необходимо брать такое количество сотрудников, которое соответствует среднестатистическим показателям, а лучше - больше, чтобы естественный отсев не помешал работе Вашей компании. Пытаясь ограничиться минимальным числом работников, владелец компании становится похож на «оптимиста», который, прыгая через пропасть, рассчитывает, что сначала преодолеет пятую часть расстояния, а уж потом... 
Проведите экспресс-аудит отдела продаж самостоятельно по 23 критериям и определите точки роста продаж!
Провести аудит
Посредством правильной организации отдела продаж, состоящего из специалистов, прошедших специальное обучение, можно в минимальные сроки выйти на запланированные результаты и приносить реальную прибыль компании.
Типовая структура отдела продаж выглядит следующим образом: нижнюю ступеньку иерархической лестницы занимают 5 (или больше) рядовых менеджеров, которые находятся в подчинении начальника отдела. Последний, в свою очередь, подчиняется коммерческому директору предприятия, который подотчетен уже лишь исполнительному и генеральному директорам. Наличие двух руководителей подразделения - коммерческого директора и начальника отдела - позволяет максимально эффективно обеспечивать планирование, контроль и другие административные функции. Кроме того, такая структура использует потенциал взаимозаменяемости: если какой-либо из начальников отсутствует, отдел не остается «обезглавленным». 
Можно пойти еще дальше и усовершенствовать типовую структуру важнейшего подразделения коммерческого предприятия: ввести в штат еще одного сотрудника - администратора. Как правило, это молодая или средних лет женщина, склонная к ведению административной работы, умеющая выполнять рутинную работу с документами. В принципе, это секретарь с расширенным кругом обязанностей: подготовка и оформление всех необходимых документов для всех менеджеров (типовые коммерческие предложения, договоры, счета, счета-фактуры, акты выполненных работ и пр.); своевременное внесение изменений и дополнений в электронную клиентскую базу и т. д.
Администратор - ценный сотрудник? Серьезно?
Да серьезно, и на это есть ряд весомых причин!
Во-первых, он освобождает менеджерам время для непосредственной работы с клиентами, а заодно лишает их возможности под благовидным предлогом увиливать от непосредственных обязанностей.
Во-вторых, избавляет компанию от проблем с неверно составленными или неграмотно оформленными документами, утерянными или испорченными базами данных.
Порядок - вот главное, что добавляется в работу отдела продаж, если в нем есть администратор. 
Найти подходящего администратора значительно проще, чем менеджера по продажам. Оклад такого сотрудника значительно меньше, чем у коммерсантов. Отсюда еще одна статья экономии: время, высвобожденное от работы по оформлению документов у квалифицированных высокооплачиваемых менеджеров, расходуется более рационально. Получается, что затраты на содержание администратора с лихвой окупаются дополнительными контрактами.
Администратор может быть полезен даже при минимальном штате отдела продаж, состоящем из двух-трех менеджеров и начальника. Максимально выгодно наличие этой единицы в крупных компаниях, где работают до десяти менеджеров и более, а также есть два-три руководителя отдела.
Типовая структура отдела по продажам, дополненного администратором, будет выглядеть практически так же, как и приведенная выше, с небольшим отличием: в подчинении у начальника подразделения оказываются и менеджеры, и администратор.
© Константин Бакшт, генеральный директор "Baksht Consulting Group".
Лучший способ быстро освоить и внедрить технологию построения отдела продаж - посетить тренинг К. Бакшта по управлению продажами "Система продаж".
Система продаж напрямую влияет на финансовую устойчивость организации. От ее функционирования зависит объем и рентабельность продаж, в конечном итоге - величина прибыли. Очевидно, что основные функции отдела продаж - это поиск новых клиентов, первая продажа найденным клиентам, повторные продажи, т.е. сбыт товара с максимальной прибылью и минимальными затратами, в кратчайшие сроки, обеспечение постоянного роста объемов реализации.
Организационная структура отдела продаж зависит от ряда факторов:
- общей численности целевой группы - необходимо определить количество потенциальных покупателей данной продукции;
- локализации целевой группы - учет территориальной сосредоточенности потенциальных потребителей и местных различий, чтобы внести изменения в маркетинговый комплекс;
- объема документооборота при оформлении продажи - количество документов, необходимых для оформления отношений между фирмой и её потребителем, и время, требуемое на их подготовку;
- необходимой квалификации специалистов с учетом бизнес-процесса продажи - определенные этапы процесса продаж могут требовать различных знаний и навыков;
- специфики сегментов клиентов - продажи в конкретном сегменте могут отличаться от других продаж, и вполне возможно, что для осуществления эффективных продаж в нем потребуются узкопрофильные специалисты для повышения уровня лояльности со стороны заказчиков;
- особенности ассортимента продукции - различные виды товаров требуют определенных навыков организации процесса продаж;
- специфики потребления продукции - проявление специфики потребления может накладывать определенные требования к организации процесса продаж (например, неотделимость производства от потребления; ступенчатый характер потребления; продолжительность процесса потребления во времени И Т.П.).
Главное - помнить, что для эффективного управления продажами необходима системность в организации и управлении. Организационная структура отдела продаж должна отражать ориентацию на потребителя при поддержке маркетингового комплекса.
На первом этапе формирования или реорганизации отдела продаж проводится глубокий и комплексный анализ существующих внутренних и внешних факторов развития организации. Результаты проведенного анализа позволят разработать рекомендации по формированию структуры отдела продаж, прописать его цели и задачи, функциональные обязанности сотрудников, процессы взаимодействия с другими структурными подразделениями и контрагентами.
На втором этапе на основании результатов анализа разрабатывается конкретный план реализации поставленных целей и задач по организации системы управления продажами в организации. План содержит подробное описание всех бизнес-процессов - от постановки задачи до этапа подбора, обучения и адаптации сотрудников.
Только после прохождения данных этапов можно приступать непосредственно к формированию отдела продаж или его реорганизации, к подбору персонала.
Типичная ошибка при распределении функций и полномочий в сфере продаж - их оставление за руководителями подразделений, занимающихся продажами. Результат такой ситуации - банальная нехватка времени не только на привлечение новых клиентов, но и на поддержание отношений с существующими. Лояльность клиентов снижается, и через какое-то время это сказывается на финансовых результатах деятельности организации.
Потеря 50% потребителей, как правило, означает скорый уход организации с рынка. Восстановить потерянную клиентскую базу, когда на рынке действуют более активные и успешные конкуренты, практически невозможно.
Полноценный отдел продаж в организации, заработная плата сотрудников которого напрямую зависит от количества привлеченных клиентов и полученных от них заказов, обеспечит и обращения к клиентам, и предложение им более выгодных условий, и использование потенциала личного обаяния. В этом случае задачи в управлении продажами решены: число новых клиентов увеличилось на 30-50%, план продаж перевыполнен, перспективы дальнейшего развития благоприятны.
Организация отдела продаж, делегирование его сотрудникам полномочий по поиску и привлечению клиентов и системный контроль над деятельностью подразделения - необходимое условие успешного развития организации.
Практика показывает, что минимально стабильное количество штатных сотрудников в отделе продаж средней компании - пять сотрудников плюс главный менеджер (руководитель). Такова неоднократно проверенная в деле организационная структура отдела продаж. Обращение к потенциальному клиенту не означает получение заказа. В среднем на 25 контактов приходится одна заключенная сделка. Следовательно, стремясь ограничиться минимальным числом работников, руководители допускают и тактические, и стратегические ошибки.
Посредством правильной организации отдела продаж, являющегося ключевым элементом любой организации, можно в минимальные сроки достичь запланированных показателей деятельности.
Выделяют следующие типы организационных структур отдела продаж:
- организация по территориальному признаку;
- организация по товарному портфелю;
- функциональная организация;
- сегментно-клиентская организация;
- смешанные формы организации.
Организация отдела продаж по территориальному признаку. Структура отдела продаж по территориальному признаку представляет собой распределение полномочий и обязанностей между сотрудниками отдела (менеджерами по продажам, торговыми представителями) исходя из географических и административных границ рынка функционирования организации. Территориальный принцип применяется, когда реализуется однотипная продукция и рынок распределяется между менеджерами по географической карте.
Если в границах рынка организации принципиально отличаются требования к продукту либо к самому процессу торговли, то в отделе продаж вводятся должности региональных менеджеров, которые несут ответственность за сбыт продукта в определенном регионе. В этом случае за каждым работником отдела продаж закрепляется отдельная территория, внутри которой он отвечает за построение сети товародвижения, обеспечение роста продаж, ввод товаров-новинок и т.п. Если деление происходит по территориальному признаку, то так удобнее, потому что логистика разная, могут также различаться цена, характеристики потребителей и ряд других факторов.
Пример организации отдела продаж по территориальному признаку приведен на рис. 5.1.
Рис. 5.1.
Организация отдела продаж по продукт-портфолио. Структура отдела продаж по продукт-портфолио означает деление полномочий и обязанностей сотрудников отдела продаж в соответствии с товарной специализацией. Данный тип организации отдела продаж применяется для крупных организаций, занимающихся торговлей большим количеством разнообразных продуктов или в случае продаж сложнотехнических товаров.
Особенность этой структуры в том, что каждый специалист отдела продаж отвечает за продажу отдельной товарной группы, осуществляя планирование, исследование рынка по продукту, прогнозирование продаж. Соответственно данному типу организации отдела продаж каждый сотрудник отвечает за конкретную товарную группу, которую он продвигает на всей территории продаж фирмы. На рисунке 5.2 представлена схема организации отдела продаж по товарному портфелю.
Рис. 5.2.
Функциональная организация отдела продаж. Организация отдела продаж по функциональному признаку заключается в закреплении определенных функций процесса продаж за сотрудниками отдела или в создании специализированных секторов внутри отдела продаж. Данная структура эффективна как в организациях, которые занимаются торговлей небольшим ассортиментом продукции и количество охватываемых рынков которых невелико, так и в крупных организациях, имеющих положительный имидж, экономическую устойчивость, известность на рынке, поскольку в случае больших объемов продаж одни лишь менеджеры по продажам не в состоянии обеспечивать качественное обслуживание рынка.
Каждая конкретная функция процесса продаж возлагается на определенное должностное лицо, которое несет ответственность за выполнение этой функции. Например, один сотрудник отдела продаж занимается формированием потенциальной клиентской базы, другой - продвижением товаров-новинок, третий - работой с постоянными клиентами.
Схематически данный тип организации отдела продаж представлен на рис. 5.3.
Сегментно-клиентская организация отдела продаж. Данная структура отдела продаж предполагает выделение зоны ответственности внутри отдела по классам и видам клиентов, которые обслуживаются организацией. Данный тип построения сбытовой организации подходит для организаций, которые в своей деятельности выстраивают отношения с принципиально разными потребительскими типами. Как правило, это организации, производящие и продвигающие на рынок стандартные потребительские товары и для которых принципиально важно достижение максимального охвата рынка.
Каждый сегмент закрепляется за своим менеджером, который разрабатывает подходящую конкретному сегменту структуру в соответствии с его характеристиками. Менеджеры по сегментам занимаются исследованиями рынка, прогнозированием, организацией товародвижения в пределах своего сегмента.
Пример сегментно-клиентской организации отдела продаж приведен на рис. 5.4.
Рис. 5.4.
Смешанные (гибридные) формы организации отдела продаж. Данные формы наиболее часто встречаются на практике. Это наиболее гибкие структуры, способные более четко реагировать на потребности клиентов на рынке и наиболее эффективно развивать собственные сбытовые организации. Смешанные формы формирования отдела продаж также подходят для небольших и средних организаций, так как создают гибкость, являющуюся традиционным конкурентным преимуществом небольших по размеру организаций.
Смешанные формы организации службы сбыта имеют большое количество вариантов, которые состоят в уникальной комбинации множества элементов из территориального, сегментно-клиентского, продуктового и функционального типа.
Примерная гибридная структура отдела продаж приведена на рис. 5.5.
Рис. 5.5.
Каждый из типов организационных структур отдела продаж имеет преимущества и недостатки (см. табл. 5.2).
Преимущества и недостатки различных типов организационных структур отдела продаж
|
Преимущества |
Недостатки |
Организация отдела продаж по территориальному признаку
Организация отдела продаж по товарному портфелю
|
|
Функциональная организация отдела продаж
Сегментно-клиентская организация отдела продаж
Критерии выбора структуры для отдела продаж следующие:
- 1. Особенности самого продукта - количество продуктов, уровень его сложности.
- 2. Особенности схемы продвижения продукта на рынок. Необходимо учесть канал сбыта (звонки, встречи, сайт, тендеры и т.д.). Чем спе-циализированнее каналы сбыта под каждый продукт, тем более дифференцированной должна быть структура.
- 3. Длительность цикла сделки. Необходимо также учесть длительность цикла продажи - время созревания клиента и время реализации/поставки товара/оказания услуги. Чем больше времени отводится на одну сделку, тем больше подходит простая структура, с закреплением клиента на полный цикл за одним менеджером.
- 4. Особенности сопровождения после оказания услуг (поставки) товара. Если основная работа начинается после продажи, если необходима интеграция (курирование) поставленного решения, формируется структура, закрепляющая ответственность за выполнение этой функции.
- 5. Планы по увеличению продаж. Если компания ориентирована на расширение оборота за счет существующих клиентов, то формируется структура, нацеленная на ведение клиентской базы.
- 6. Брендовость продукта. Когда бренд товара выше бренда фирмы, необходимы команды, поддерживающие этот бренд.
- 7. Широта и разнонаправленность продуктового портфеля фирмы.
Тип корпоративной культуры и система управления. Так как каждая структура несет в себе определенные требования к организации работы, необходимо учитывать организационную культуру и текущие ресурсы фирмы.
При формировании полноценной структуры отдела продаж необходимо соблюдать несколько «золотых» правил :
- 1. Лучший менеджер по продажам - не всегда лучший руководитель отдела продаж.
- 2. Каждый руководитель в отделе продаж, у которого в функциях нет задачи продавать, снижает эффективность работы отдела.
- 3. Разграничения зон продаж между менеджерами или группами должны быть четкими и понятными всем, либо их не должно быть.
- 4. Вся отчетность отдела продаж должна формироваться автоматически в CRM системе.
- 5. Если появление новой должности в отделе продаж не влияет на повышение продаж отдела в течение трех месяцев, лучше сократить эту должность и пригласить менеджера по продажам.
Построение организационной структуры отдела продаж не является статичным элементом в развитии организации. Организационная структура должна постоянно меняться и всегда соответствовать стратегии и среде функционирования организации при отсутствии противоречий между элементами структуры.
Организационная структура отдела продаж должна создаваться на основе понимания организации процесса продаж, а не в том, чтобы организовать людей. Этот принцип не всегда выполняется на практике. Наиболее эффективная структура отдела продаж фирмы позволяет эффективно взаимодействовать с внешней средой, рационально распределять полномочия и зоны ответственности между сотрудниками и концентрировать их усилия на достижении организационных целей.
Александров Сергей Александрович,
Генеральный директор ООО "ПрофРост",
Алисвяк Виктор Евгеньевич,
руководитель отдела консалтинга ООО "ПрофРост"
Отдел продаж в реалиях, в теории и возможностях на практике
(структура как есть и как должно быть).
...В реалиях.
В подавляющем большинстве российских компаний отдел продаж потерял свою ключевую функцию - продавать , и на 70 - 80 процентов превратился в отдел по обслуживанию клиентов.
В чём разница и как это происходит в успешно развивающихся компаниях?
Как это есть.
Компания быстро развивается, увеличивает продажи в течение 10 лет. Руководство заботится о поставках, закупках, развитии производства, то есть, непосредственно о товаре.
Руководство компании, конечно, интересуется продажами и их увеличением, но мало выстраивает сам процесс продаж, полагаясь на квалификацию менеджеров.
Отдел продаж занят поиском новых клиентов. И в этом помогает растущий рынок.
При увеличении базы действующих клиентов объем работ по их обслуживанию возрастает пропорционально. Менеджеры сами решают все проблемы клиента. При таком положении вещей в отделе продаж сосредотачиваются все процессы по обслуживанию клиента.
Как следствие этого, на 2-3-ем году жизни компании один или два менеджера-«звезды», имея в руках всю базу клиентов и зная поставщиков, открывают свой подобный бизнес...
Предлагаем вам ознакомиться с блоками функций, которые выполняются в типичном отделе продаж.
Расшифровка блоков дана в конце текста.
Блоки функций, выполняемые отделом продаж и/или связанные с ним.
Примечание.
Функция - это действие, например: «отправка факса», написание коммерческого предложения.
Блок функций - несколько связанных по смыслу действий (функций), например: «звонок клиенту», «выход на ЛПР» (лицо, принимающее решение), «отправка информационного письма».
Даже при беглом изучении видно, что из 12 блоков лишь 3 относятся непосредственно к продажам. Остальные работы относятся либо к обслуживанию клиента, либо отдела продаж. То есть, от 40% до 70% времени сотрудники отдела продаж не занимаются продажами вообще, причем с санкции руководства компании!
Рассмотрим наиболее распространенные структуры отдела продаж.
Несмотря на большое количество бизнесов, реально приходится иметь дело с достаточно простой организацией отдела продаж.
Примечание.
РОП - руководитель отдела продаж.
Чаще всего можно встретиться с частичным (начальным) разделением работ в отделе продаж, которое происходит естественным образом.
Например:
Деление менеджеров по территориальному признаку или ассортиментному ряду.
Выделение менеджера для командировок или менеджера-презентанта.
Введение в отделе продаж должности диспетчера или менеджера по приему входящих «простых» заказов.
Как правило, это происходит под давлением объективных обстоятельств, когда и руководителю, и менеджерам это становится очевидным.
Плюсы традиционно существующих отделов продаж:
1. Понятная структура (так делают все).
2. На 1-ом этапе развития фирмы непонятна (или сложно просчитывается) потребность в том или ином специалисте (поэтому сотрудники часто делают всё).
Минусы:
1. Каждый сотрудник - универсал, поэтому при его уходе образуется огромная «яма» работ, которую невозможно сразу «заткнуть».
2. Универсальность порождает конкурентов (зная «все входы и выходы», легко начать собственный бизнес).
3. Ошибки в работе (ни одни человек не в состоянии вести все дела: и продажи, и документооборот одинаково хорошо).
4. Низкая производительность труда (из-за постоянных переключений на разные виды работ).
Существует 3 основных причины неоправданных затрат средств и рабочего времени в организациях.
5. Завышенный фонд оплаты труда (ФОТ), так как за разные по квалификации работы платим по самому высокому тарифу.
6. Трудности в критериях оценки деятельности и мотивации сотрудника. При разноплановой работе приходится использовать либо интегральную оценку (% от прибыли, оборота, что неверно), либо многокритериальную, которую тяжело воспринимать (сотрудники обычно думают в такой ситуации, что их обманывают).
К тому же, при такой деятельности сотрудник будет пытаться выполнять более понятную, простую для него работу и ту, что лучше получается, а не то, что надо.
7. Сложности в управлении такой структурой, так как деятельность сотрудников, их зоны ответственности непрозрачны.
Какая же структура отдела продаж будет правильной?
... В теории
«Нет ничего более практичного, чем хорошая теория»!
Эйнштейн
Как это должно быть.
Так выглядит правильная . В неё входят только те блоки функций, которые непосредственно участвуют в процессе продаж. Всё остальное - это обслуживающие структуры, с которыми отдел продаж должен взаимодействовать.
Примечание.
Руководители групп вводятся только при определенном количестве менеджеров по продажам.
Задачи блоков функций
|
Блоки функций |
Решаемые задачи в отделе продаж |
|
|
Управление отделом продаж |
Управлять подотчетными Управлять бизнес процессом продаж |
|
|
Непосредственное взаимодействие с клиентом для заключения сделки |
||
|
Документооборот |
Работа с бумажной документацией и/или аналогичные действия в CRM |
|
|
Найм, адаптация и развитие персонала |
Проведение собеседований, адаптация стажёров и обучение сотрудников на рабочем месте |
|
|
Маркетинговая деятельность |
Сбор информации о рынке, её анализ, выдача рекомендаций. Формирование БД для поиска новых клиентов. |
|
|
Оказывать инженерную помощь для решения технических задач клиента |
Оказание технических консультаций при продаже и в пост продажный период |
|
|
Бухгалтерия |
Предоставление выписок из банка, акты сверки и прочее |
|
|
Снабжение |
Поиск недостающего ассортимента к основному заказу |
|
|
Отдел логистики |
Поиск транспорта для отгрузки |
|
|
Внесение новой справочной, коммерческой и технической информации и её корректировка |
Поддерживать информацию в актуальном состоянии (например, прайс-листов). |
Возможно ли построение такой структуры на практике?
Конечно "ДА"! Это пример действующего отдела продаж одного из наших клиентов. Освобождение отдела продаж от ненужных функций позволило увеличить продажи в течение первого квартала на 24%!
Минусы приведенной выше структуры отдела продаж:
1. Надо посидеть, подумать, выйти за стереотипы (свои и рынка), ведь гораздо проще сделать «как у всех».
2. Придется заняться управлением и расстаться с мечтами: о том, «как бы найти нормального менеджера по продажам и тогда заживем» и о «волшебной» пилюле мотивации.
Плюсы такой структуры продаж (соответствующей принципам ФУНКД ):
1. Увеличивается производительность труда (конвейер ВСЕГДА произведёт/продаст/обслужит больше и рентабельнее, чем индивидуальное обслуживание) и уменьшается количество ошибок в работе.
2. Максимально снижается зависимость от человеческого фактора (введя специализацию легче искать, нанимать, обучать персонал).
3. Становится прозрачной деятельность сотрудников (а также подразделений и отделов), так как понятны зоны ответственности каждого.
4. Понятно, как оценивать сотрудников и за что платить. При этом критерии оценки выстраиваются четкие, ФОТ не раздувается.
5. Повышается контролируемость и управляемость всей системы продаж.
...Возможности на практике.
Напомним.
Сотрудники отдела продаж ищут новых клиентов, сопровождают старых, составляют коммерческие предложения, ездят на встречи, контролируют отгрузку, оформляют и отвозят клиентам сопровождающую сделку документацию.
Раскрывающей понятие организации продаж как функции, обозначены все основные элементы системы продаж. В продолжение цикла статей "Организация продаж " в этой публикации я хочу раскрыть тему: "Построение организационной структуры отдела продаж"
Напомню, что компании создают структуры для того, чтобы координировать и контролировать деятельность своих подразделений и сотрудников. Под организационной структурой мы понимаем: не только элементы - департаменты, службы, отделы, должностные позиции, но и то, как они взаимодействуют между собой.
Иными словами должность, место и роль, которую выполняет сотрудник в организации.
Построение организационной структуры отдела продаж не является застывшим элементом в развитии компании. Организационная структура должна постоянно меняться, и всегда соответствовать стратегии и среде функционирования организации при отсутствии противоречий между элементами структуры.
90% компаний и крупных корпораций имеют административные проблемы при изменении своих стратегий, ведущие к потере эффективности работы из-за запоздалой реакции на своевременную реорганизацию структуры и системы мотивации сотрудников под цели и задачи новой стратегии.
Если обратиться к теории "Жизненного цикла организации" мы видим, что гуру менеджмента И.Адизес и А.Грейнер отмечают, что организационные структуры компаний обязательно меняются в процессе преодоления кризисов своего развития.
Кризисы развития компаний не могут протекать сами по себе, не затрагивая систему реализации товаров и услуг, а значит и организационную структуру отдела продаж.
Ведение реорганизации отдела продаж - это отдельный предмет разговора и сложная практическая задача. Подробнее ознакомиться с содержанием процесса реорганизации или комплексного решения создания отдела продаж можно ознакомиться и перейдя дальше по ссылкам страницы или меню подраздела сайта. Разберем отдельный элемент функции продаж - организационную структуру отдела продаж.
Итак, все зависит от стратегии. В данной статье я опущу все элементы построения организационной структуры компании в целом, сделаю допущение, что стратегия определена, все основные элементы бизнес-структуры выстроены. Какой быть организационной структуре отдела продаж, зависит от выбранной стратегии продаж, ассортиментного портфеля, возраста и размера бизнеса, географии его операций.
Из классики организационного дизайна мы знаем, что Г.Минцберг выделяет четыре модели организационных структур компаний :
Функциональные
Дивизиональные
Матричные
Проектные
Они же используются и при построении отделов продаж, кроме этого применяются и весьма экзотические на первый взгляд, но эффективные схемы.
Основные модели организационных структур отделов продаж:
Об особенностях, преимуществах и недостатках каждой из структур мы можем рассказать при непосредственном контакте в офисе компании. при оказании консультационных услуг или бизнес-консультаций.
Ключевым элементом каждой организационной структуры являются люди. Эффективный подбор персонала, его расстановка и координация будут прямо влиять на рост продаж. Следует учесть, что торговый персонал высокой квалификации с разной внутренней мотивацией на труд, будет более или менее результативен, а порой и бесполезен, при встраивании в ту или иную организационную структуру. Об этом лучше поговорить со специалистами по организационному консалтингу и я настоятельно рекомендую делать это до начала процесса формирования отдела продаж.
Полный перечень консультационных услуг в области организации продаж на этой странице сайта.
