Проектный подход в современном бизнесе. Сравнительный анализ проектного и процессного подходов в управлении инновационной деятельностью Проектный подход определение

Менеджерам иногда даже просто не хватает времени, чтобы задуматься о том, какое место в их практической деятельности занимает проектный метод управления. А между тем, этот вопрос весьма серьезен. Во-первых, проектная парадигма управления все больше и больше отвоевывает методологической значимости в контексте общей системы управления современной компании. Во-вторых, знания, умения и навыки в данной сфере все активнее входят в стандартный набор компетенций менеджеров не только высшего, но все чаще среднего и даже низшего звена управления.

История возникновения метода

Принципы историзма и диалектики, используемые для оценки развития способов управления, позволяют более глубоко проанализировать происходящие изменения уровня организации и эффективности управленческих механизмов. В советских ВУЗах на экономических специальностях одним из базовых курсов преподавалась теория политэкономии. Во многих смыслах эта дисциплина представляла собой апологетику социалистического способа хозяйствования. Вместе с тем, у данного курса были и преимущества. Эти знания расширяли горизонт видения будущего специалиста как с позиции истории развития методов управления, так и с точки зрения их возможностей в реальной действительности.

Учебный курс раскрывал признаки, принципы и этапы общественно-экономических формаций, через которые общество проходит в своем развитии. Позиция, что каждому общественному устройству соответствует свой доминирующий вид отношений и базовый метод управления производством, на мой взгляд, до сих пор не потеряла своей ценности. На схеме, представленной ниже, продемонстрированы основные этапы-вехи в развитии производственных отношений в мире и соответствующие им качественные сдвиги в управлении.

Модель развития производственных отношений с начала развития буржуазного общества до наших дней

Известно, что проекты как средство реализации масштабных уникальных задач существуют с незапамятных времен. Вспомним, например, чудеса Света. Пирамиды Хеопса в Египте, очевидно, были возведены проектным методом. Другой вопрос состоит в том, какой метод управления являлся в ходе исторического развития доминирующим. Из показанной выше спиралевидной модели видно, как шло развитие в последние столетия.

1. Буржуазные революции XVIII-XIX веков окончательно положили конец ремесленному типу производства в Европе и заложили основу для постепенного перехода от функционального метода управления к процессному. Процессное управление в мире наиболее активно стало развиваться в XX веке. Это был первый качественный скачок в новейшей истории производственных отношений, позволивший совершить революцию в методологии управления.
2. Начиная с конца 40-х годов прошлого века в США возникает новая методология, которая получила название проектного метода управления. В настоящее время этот метод далеко не исчерпал своего потенциала. Более того, управление данного типа развивается совместно с процессным методом.

Формационный подход к оценке истории во многом утратил свою актуальность. Можно сказать, что сейчас мы живем на переходном этапе к информационному обществу, и допустимо представить некое соответствие доминирующих методов управления форме общественного уклада. В доиндустриальном обществе главенствовали функции. В индустриальном формате доминируют процессные принципы. В постиндустриальном укладе происходит активный переход от процессов к проектам.

Основа проектного метода

Сущность и понятие проектной парадигмы управления, как и для предшествующих методов, лучше всего раскрывается через понимание типа реализуемой задачи, состава операций исполнителей и формы взаимодействия между ними. Если ремесленничество характеризовалось как производство типового продукта единственным исполнителем, фабричное производство выполнялось уже по специализированным функциям рабочими разных профессий. Массовое индустриальное производство стало характеризоваться цепочками взаимосвязанных работ, а не функций, выполняемых разными сотрудниками.

Постиндустриальные компании постепенно становятся не только более гибкими, каждый клиент и каждый продукт все больше обретают уникальность. Таким образом, и развитие бизнеса, и сами деловые процессы получают все новые черты, для которых более естественным выглядит именно проектный способ. Но из чего состоит понятие проектной задачи и как ею управлять? Определение проекта мы рассмотрим через позиции, выраженные в официальных международных и российских источниках.

Официальные определения проекта

В альтернативу циклическим задачам, которые представляют собой бизнес-процессы, под проектами я понимаю управленческие средства решения уникальных задач, результаты которых достигаются в условиях ограничений. В смысле рассматриваемого понятия задачи – это оцифрованные, конкретизированные проектные цели. Само же понятие опирается на основные признаки проекта, которые нам необходимо разобрать.

1. Присутствие конкретных целей проекта, вытекающих из определенной вышестоящей стратегии.
2. Уникальность и неповторимость проектной задачи.
3. Совокупность ограничений (временных, финансовых и т.п.), в условиях которых реализуется проект, имеющий начало и конец.

Управление ограничениями в проектной реализации имеет особое значение для успеха решения уникальной задачи. Руководству компании и проект-менеджеру важно знать, с какими ограничивающими факторами придется столкнуться при ее выполнении. Для этих целей хорошо подходит такое наглядное средство, как «проектный треугольник» или «треугольник ограничений».

Схема треугольника ограничений проекта

В основе проектной реализации лежит принятие двух основных видов ограничений: финансовых и временных. Эти две характеристики проекта способствуют наполнению уникальной задачи запланированным содержанием и должным качеством (состояние 1), но не являются исключительными условиями для успеха проекта. Вместе с тем, достичь снижения их влияния на достижение полноценного результата затруднено (2). Вероятнее, что при сокращении бюджета и (или) при сокращении затрат времени содержание и (или) качество также будут урезаны (2а). Проектный треугольник, в то же время, позволяет вовремя осознавать, что рост содержательной части или повышение качества неминуемо ведет к расширению границ бюджета и продолжительности (3).

Сущность и принципы проектного метода

Сущность проектного метода состоит в представлении решаемой задачи как уникальной, в специальных организационных и методологических формах управления ею, именуемых проектным менеджментом. Управление проектом подразумевает применение знаний, методов, определенных навыков и технологических решений при реализации задач рассматриваемого типа с целью достигнуть или даже превысить заявляемые ожидания участников проекта. Управление проектом – это и область научных знаний, позволяющая определить цели деятельности и организовать работу группы людей с тем, чтобы намеченный результат оказывался достигнутым в итоге его реализации.

Схема цикла проектного менеджмента

Развитие проектного управления происходит по циклической спирали, развертку которой мы можем наблюдать на схеме, показанной выше. Весь национальный и мировой опыт менеджеров, применяющих принципы проектного подхода, собирается и обобщается. Вырабатываются общие походы к методологии и ее развитию, лучшие решения отбираются, адаптируются для распространения в практическом применении. На такой основе построена деятельность международных ассоциаций и выработаны общепринятые стандарты управления проектами. Действующие ассоциации и стандарты приведены списком далее.

Список международных ассоциаций и стандартов в области PM

В последнее время, в связи с активной интеграцией проектного подхода в бизнесы различных отраслей экономики, получает распространение и развитие так называемое «проектно-ориентированное управление». Такой вид управления свойственен проектно-ориентированным компаниям, действующим в строительстве, консалтинге, в сфере IT-разработок и т.д. Впрочем, и компании, традиционно связанные с массовым производством, например, по оказанию услуг, производству транспортных средств, компьютерной техники, проходя через новые этапы развития, все больше применяют проектный подход. Рассмотрим принципы данного метода:

• принцип целенаправленности и связи с базовыми стратегиями бизнеса;
• принцип конкуренции проектов и ресурсов между собой;
• принцип экономической эффективности достигаемых результатов;
• принцип системности и комплексности;
• принцип иерархичности выполняемых задач;
• принцип матричного подхода к планированию и организации;
• принцип открытости для изучения и развития реализационного опыта;
• принцип «Best practice»;
• принцип сбалансированности налагаемой ответственности и предоставляемых полномочий;
• принцип гибкости.

Компоненты системы проектного подхода

В основе рассматриваемого подхода лежит вопрос об успешности достижения выдвинутой цели. Успешность определяется тремя факторами: формулированием правильных целей и грамотной постановкой задач, эффективным управлением проектом, взвешенным техническим и ресурсным обеспечением. Алгоритм, состав понятий, терминов и документов, определяющих основные компоненты проекта, выстроены в соответствующую схему, приведенную ниже.

Основные компоненты проектной системы

Большие этапы, показанные на схеме (три столбца), пошагово позволяют определить объекты управления, построить команду проекта и наладить ее работу, поставить и запустить на регулярной основе процессы управления проектами. Центральным звеном модели выступает менеджер проекта как ключевая управленческая роль и функция решения уникальной задачи. Фазы жизненного цикла проекта соотносят иной алгоритм осмысления проекта в связи с его началом, исполнением и окончанием, рассматривая стадии:

• концепции;
• разработки;
• реализации;
• завершения.

Процессы управления проектами структурированы в международных и национальных стандартах. Они разделены на пять групп, главную из которых составляет группа процессов организации исполнения. В момент, когда у PM на руках уже имеются план по вехам, план-график работ, бюджетный план проекта, он смело приступает к его реализации. Ставятся задачи исполнителям, согласовываются и подписываются договоры, команда проекта начинает работать в полную силу. Алгоритм последовательности процессов, их продолжительность и интенсивность представлен вашему вниманию на схеме ниже.

Схема последовательности и продолжительности процессов управления проектом

Второй по интенсивности и длительности группой являются процессы планирования. Начавшись практически одновременно с процедурами инициации, планирование быстро набирает мощный темп. После старта активной фазы исполнения планирование регулярно воспроизводится для целей корректировки, которая вполне естественна для проектного метода. План проекта – это комплексный документ, включающий в себя следующие компоненты.

1. План по вехам.
2. Календарный план.
3. Бюджет проекта.
4. Матрицу ответственности.
5. План по персоналу.
6. План поставок.
7. Коммуникационный план.
8. План минимизации рисков проекта.

Относительно короткие процессы инициации имеют целью обеспечить признание необходимости проекта, определить его как объект управления и организовать старт проекта. Процессы контроля помогают PM обеспечить мониторинг и регулярное формирование отчетности о ходе работ, своевременно перепланировать и скорректировать проект в случае необходимости. Работа над проектом завершается процессами его закрытия. Они позволяют этично закончить отношения с участниками, произвести архивирование документации и, помимо этого, обеспечивают основу для развития проектной системы.

В настоящей статье мы рассмотрели основные моменты, связанные с возникновением, содержанием и современным состоянием развития проектного метода управления в бизнесе. Данный подход, обладая неоспоримыми достоинствами, перспективен и будет развиваться. Во всяком случае, совершенствование владения им давно находится среди ключевых задач развития не только PM, но и всех менеджеров, намеренных делать карьеру и добиваться успеха в коммерческих организациях на любом конце Света.

Проектное управление - это неотъемлемый элемент современной системы менеджмента в России. Множество отечественных и зарубежных компаний пользуется проектным менеджментом для повышения качества производимой продукции и услуг, снижения расходов, увеличения прибыли. Что же такое проектное управление и каковы его основные преимущества?

Что такое проект?

Понятие «проект» может трактоваться абсолютно по-разному. Первый вариант предполагает определение проекта как комплекта документации, по которой возможно возведение здания или сооружения. В данной статье пойдет речь о втором значении слова «проект».

Если выполняются все три условия, то комплекс действий может называться проектом.

Программы и портфели проектов

Проекты часто объединяются в программы и портфели. При этом программами называют комплекс проектов, которые объединены общей целью. Например, программа по улучшению качества образования населения может включать проекты по повышению зарплаты учителям на 20%, строительство 15 новых школ, выпуск 26 новых учебников по основным предметам.

Портфель проектов объединяет проекты, финансируемые из одного источника вне зависимости от их задач. Так, портфель проектов компании N может включать проекты по благотворительности, по возведению нового корпоративного офиса, по празднованию юбилея директора и увеличению годового оборота на 10%.

Проекты в портфелях и программах также должны обладать описанными выше тремя основными признаками.

Основные принципы проектного управления

Ввиду динамично развивающегося рынка технологий, призванных облегчить процесс управления, сложно назвать конкретные методы, полностью описывающие проектное управление.

Включает в себя множество подходов и инструментов и базируется на следующих основных принципах:

Методы стимулирования участников проекта

Стимулированию участников проекта обычно уделяется особе внимание, когда для выполнения конкретных задач выбирается проектное управление. Управление проектами обычно включает материальные и нематериальные мотивационные механизмы.

К материальному стимулированию относят премии, штрафы, доплаты за досрочное выполнение промежуточных задач.

Нематериальные методы мотивации включают грамоты и дисциплинарные подарки в виде отгулов, а также развертывание конкуренции среди участников проекта в рамках конкурсного соревнования.

Основные этапы управления проектами

Управление проектами происходит по этапам и фазам комплексности менеджмента. Взаимосвязь этапов и фаз приводится в таблице ниже.

	Управление стоимостью	Управление сроками	Управление содержанием	Управление рисками
Инициация	Предварительная оценка объема финансирования	Предварительная оценка сроков проекта	Определение основных задач	Предварительный анализ возможных негативных факторов
Планирование	Расчет бюджета и поиск источников финансирования	Расчет расписания проекта	Расчет целевых показателей проекта	Расчет поправки на риск
Реализация	Поэтапное финансирование проекта	Контроль выполнения календарного плана	Контроль достижения промежуточных показателей	Мониторинг изменения ключевых факторов
Закрытие	Оценка прибылей/ убытков	Оценка отставания/опережения	Оценка выполнения/невыполнения задач проекта	Анализ допущенных ошибок

Таким образом, области проектного управления включают финансовые, кадровые, структурные сферы деятельности организации.

Области применения проектного менеджмента

Проектная структура управления включает разбиение всех работ организации на проекты, ограниченные по срокам и целевым показателям. При этом формируется команда каждого проекта и коллектив проектных менеджеров, которые отчитываются руководителю о ходе выполнения своего проекта.

В связи с этим проектное управление применяется, как правило, в организациях различных отраслей и размеров, с широким спектром одновременно выполняемых заказов. Однако и в малом бизнесе применяет проектный менеджмент для решения конкретных задач по модернизации производства или, например, внедрению нового продукта.

Проектное управление в строительной отрасли

В строительной отрасли особенно актуально применение методологии проектного управления. В компаниях, осуществляющих функции заказчика или подрядчика, проектный менеджмент использует естественное деление работ на проекты (по продуктовому принципу, то есть возведение каждого здания - отдельный проект), а структура топ-менеджмента практически не требует серьезного переустройства.

Управление проектной организацией также часто ведется по проектному принципу, успешно используя уже сформировавшиеся коллективы проектировщиков в качестве команды проекта.

Проектное управление в государственных структурах

Проектное управление в органах власти - достаточно новое веяние современности. Программно-целевой метод управления, развивающийся с советского периода, теперь приобрел форму проектного менеджмента в масштабах всей страны. Сейчас для решения стратегически важных для используются программы, включающие отдельные проекты с целевыми показателями и сроками реализации. Однако, сама методология управления такими программа еще далека от идеала и требует модернизации и обновления.

Опыт внедрения проектного управления в Белгородской области

Проектное государственное управление хорошо зарекомендовало себя во всем мире. В России же имеется опыт применения этой технологии в Белгородской области.

Этот масштабный эксперимент затронул практически все стороны госслужбы в Белгородской области. Среди основных элементов - Обучение проектному управлению, организационно-методологическое сопровождение, Выездные проверки, мотивация, оценка компетенций служащих, экспертные комиссии по рассмотрению проектов.

Проектное управление Белгородской области теперь включает коллегиальные органы проектного управления:

• Межведомственная комиссия, осуществляющая управление проектной деятельностью.
• Отраслевые экспертные комиссии, принимающие решение об открытии/закрытии проектов.
• Областной проектный офис, контролирующий соблюдение методологии проектного менеджмента.

Принцип «одного окна»

Именно в рамках перехода на проектное управление Белгородская область еще в 2010 году перешла на согласование инвестиционных проектов через систему «одно окно», хорошо известную теперь и в Москве. Роль этого окна как раз выполняет одна из вновь введенных служб - областной проектный офис. Теперь ровно через месяц с момента обращения в проектный офис хозяйствующий субъект получает документ о согласовании.

Автоматизированная информационная система «Проектное управление»

Информационная и техническая поддержка проектного управления в Белгородской области осуществляется через автоматизированную информационную систему (АИС) «Проектное управление». Это web-приложение, не требующее установки дополнительного ПО и выполняющее следующие функции для проектов, портфелей и программ:

• Ведение реестра (базы).
• Календарное планирование.
• Бюджетирование.
• Мониторинг реализации на региональном и муниципальном уровнях.
• Распределение полномочий и ответственности команды.
• Внесение изменений в содержание.
• Система оповещений о наступающих и наступивших событиях по проектам.
• Документооборот.
• Автоматизированная аналитическая отчётность.
• Интеграция с электронным Правительством Белгородской области.

Достоинства и недостатки проектного менеджмента

Описанный опыт внедрения проектного менеджмента в Белгородской области оказался удачным. Эффект от этих изменений выразился прежде всего в увеличении темпов прироста валового регионального продукта на 0,1% (более 3 млрд. рублей), снижении затраченного времени на согласование проектов (на 2 месяца на каждый проект) и увеличении скорости освоения инвестиций в регионе на 23%. Однако самый главный результат - это формирование проектного мышления у служащих, которые активно анализируют и пытаются решить проблему, иногда даже нестандартными, инновационными методами.

Мотивация и перестройка управленческой структуры позволили получить положительный эффект не только для госслужбы, но и для бизнеса, формируя благоприятный инвестиционный климат и устраняя барьеры для предпринимательства.

Население региона теперь принимает активное участие в отборе и контроле реализации важных стратегических проектов. Для людей проектное управление - это возможность пользуется услугами повышенного качества и высокой мобильности.

Однако, несмотря на все достоинства проектной структуры управления, существуют и недостатки такого подхода.

В первую очередь, переходный период. Требуется определенное время для того, чтобы команда проекта сработалась и выполняла свои функции, как слаженный механизм.

Во-вторых, при внедрении проектного управления на предприятии, поиск хорошего проектного менеджера может затянуться. К личным и профессиональным качествам руководителя проекта предъявляются очень высокие требования: всесторонняя квалификация, полное погружение в проект, опыт управления проектами требуемой специфики.

Третьим недостатком проектного менеджмента можно считать необходимость дробления ресурсов компании между проектами. В «небогатых» фирмах это вообще может быть нереализуемо. Руководителям проектов придется «драться» за финансирование и кадры, что недопустимо в условиях тотального контроля всех стадий жизненного цикла проекта.

Одним из самых важных недостатков проектного пути управления в организации является трудоустройство членов команды проекта и руководителя проекта после его завершения. Загрузка коллектива, как известно, важнейшее правило успешного бизнеса, а в случае проектной работы регулярно возникают «повисшие в воздухе» группы специалистов, которые одномоментно лишаются постоянной загрузки.

Резюмируя сказанное, можно сделать вывод о том, что проектное управление - это современного бизнес-пространства, и изучение его основ просто необходимо для грамотного принятия управленческих решений как на уровне государства, так и в рамках отдельно взятого бизнеса.

Матюшок С.В.,
кандидат экономических наук,
директор компании Russian Goetzpartner
Фомина А.В.,
доктор экономических наук,
генеральный директор ОАО «ЦНИИ «Электроника»
Хрусталев Е.Ю.,
доктор экономических наук,
профессор, ведущий научный сотрудник
Центральный экономико-математический институт РАН
Экономический анализ: теория и практика
34(385)-2014

В статье исследуются возможности проектного подхода для стратегического управления и повышения производительности, конкурентоспособности и инновационности современных наукоемких промышленных предприятий. Отмечается, что с ростом глобализационных процессов в экономике и с усилением конкуренции не только на локальных, но и на глобальных рынках требования к качеству управления непрерывно возрастают, и все большую значимость приобретает способность предприятий непрерывно контролировать результаты своей деятельности. Адаптируясь к этим изменениям внешней среды, предприятия изменяют свою структуру, трансформируясь в сверхкрупные транснациональные корпорации, занимающиеся различными направлениями деятельности, зачастую совершенно не связанными между собой. Перед управляющей системой возникают все более сложные задачи: помимо регулирования и выстраивания функций в одной бизнес-единице или нескольких схожих необходимо выстраивать коммуникации и функционал в десятках различных бизнес-подразделениях.

Авторы отмечают, что в современной экономической науке нет четкой классификации основных подходов к управлению предприятием. Однако, оставаясь на позициях системного подхода к управлению, в качестве таких основных подходов можно выделить: структурный, функциональный, процессный, ситуационный и проектный подходы. В повышении эффективности деятельности компаний важную роль играет гармонизация проектного и процессного подходов. В статье формулируются три основных этапа, которые необходимо реализовать для обеспечения гармоничного сочетания процессной и проектной деятельности компании: разработка структуры операционной деятельности компании; создание механизмов реализации процессов в проектной форме; использование механизмов унифицированного выполнения проектов.

Решение многих производственных проблем лежит в области стратегического управления проектами, целями которого являются перевод стратегии компании в интегрированный инвестиционный портфель проектов и программ, а также управление решением стратегических задач компании на уровне реализации отдельных проектов.

В условиях неопределенности или несогласованности выбора на первый план выходят вопросы, связанные с формированием системы критериев и оценок для обеспечения жизнеспособного и сбалансированного портфеля проектов, учитывающей стратегические цели организации, инвестиционную привлекательность и риски проектов.

Начиная с конца 1990 - начала 2000-х гг. большинство международных компаний переходит от традиционных иерархических структур к более «плоским», быстрым, оперативным и более подвижным горизонтальным структурам, основанным на командах и проектах, способных быстро подстраиваться под динамично меняющиеся рынки и технологии. В заключительной части статьи проведен анализ успешности использования проектного подхода рядом ведущих зарубежных компаний.

Введение

Любое промышленное предприятие представляет собой сложную экономическую динамическую систему, которая преобразует используемые в производстве ресурсы (энергию, сырье, материалы, машины, труд, информацию) в товары и услуги. Система (от др. греч. - целое, составленное из частей; соединение) - это множество элементов, находящихся в отношениях и связях друг с другом, которое образует определенную целостность, единство. Вопрос о цели существования сложной динамической системы является центральным вопросом ее исследования. Главной целью любой сложной системы, в том числе и экономической, являются самосохранение и развитие, повышение эффективности ее функционирования. Цель экономических систем может быть выражена в показателях экономической эффективности (максимум прибыли или дохода, минимум затрат, рентабельность, производительность труда, ресурсоемкость и др.). Однако из общей теории систем известно, что цель существования любой системы получает свое окончательное выражение только с позиции системы более высокого уровня. Следовательно, в конечном счете цель существования экономической системы состоит в существовании человечества. Но если цель человечества состоит в его существовании, то закономерен вопрос: зачем нужно это существование?

Безусловно, ответ на этот вопрос лежит вне рамок данного исследования. Но для логического завершения системы целей и более глубокого понимания смысла существования экономических систем ответ на этот вопрос знать полезно. «Существование человечества, - считает В.А. Уфимцев - является средством создания, становления и развития более совершенной системы переработки информации, той гипотетической, будущей системы, которую должно создать и создаст человечество подобно тому, как биологическая жизнь породила разум».

Сложные динамические системы сохраняют себя и значительно повышают свою эффективность, изменяя свою структуру и функции путем адаптации или используя методы управления и оптимизации. Адаптация - это реакция системы на изменившиеся свойства окружающей среды в направлении достижения цели. Сложные общественные системы, как впрочем практически все живые системы и некоторые искусственные системы, сохраняют себя за счет опережающего отображения действительности, за счет предвидения, прогнозирования внешних воздействий. Обладающие таким опережающим отображением действительности системы в качестве одного из важнейших методов самосохранения и повышения своей эффективности используют управление.

С ростом глобализационных процессов в экономике и с усилением конкуренции не только на локальных, но и на глобальных рынках требования к качеству управления непрерывно возрастают, все большую значимость приобретает способность предприятий непрерывно контролировать практические результаты своей деятельности, прежде всего эффективность и соответствие поставленным стратегическим целям . Помимо роста конкуренции наблюдается всестороннее усложнение производимой продукции. Технологии становятся все более наукоемкими, товары - инновационными, услуги - сверхбыстрыми.

Адаптируясь к этим изменениям внешней среды, предприятия изменяют свою структуру, трансформируясь в сверхкрупные транснациональные корпорации, занимающиеся различными направлениями деятельности, зачастую совершенно не связанными между собой. Перед управляющей системой возникают все более сложные задачи: помимо регулирования и выстраивания функций в одной бизнес-единице или нескольких схожих, необходимо выстраивать коммуникации и функционал в десятках различных бизнес-подразделениях. Несомненно, это требует колоссальных управленческих затрат, знаний и внедрения новых методик управления. Закон необходимого разнообразия (Ashby"s Law of Requisite Variety), сформулированный английским исследователем Уильямом Росс Эшби и гласящий, что разнообразие управляющей системы должно быть не меньше разнообразия управляемой системы, для теории и практики управления предприятием становится как никогда актуальным.

Теоретические основы использования проектного подхода

В современной экономической науке нет четкой классификации основных подходов к управлению предприятием. Однако, оставаясь на позициях системного подхода к управлению, в качестве таких основных подходов можно выделить: структурный, функциональный, процессный, ситуационный и проектный подходы .

Структурный подход предполагает, что всякое предприятие как система, имеет структуру, т.е. состоит из элементов (отделов, цехов, участков, бригад, департаментов и т.п.), которыми можно и нужно управлять, распределять между ними полномочия и ответственность, координировать их деятельность. В основе структурного подхода лежит использование различных типов организационной структуры предприятия, преимущественно иерархической. Управление деятельностью осуществляется по структурным элементам, связи между которыми и координация деятельности устанавливаются через их руководителей (директоров департаментов, начальников цехов, отделов, участков). Структурный подход к управлению организацией позволяет обеспечить координацию элементов деятельности и взаимодействия между ними. Он предполагает применение децентрализации, разделения труда, охвата контролем и других средств повышения эффективности производственного процесса.

Стоит заметить, что применение структурного подхода к управлению компанией в чистом виде в современном мире встречается все реже.

Функциональный подход обеспечивает взаимодействие элементов системы между собой и с внешней средой, определяет роль, которую выполняет определенный элемент системы или процесс по отношению к целому. Функциональный подход обеспечивает оптимальное проектирование организационной структуры, определяет границы между подразделениями по принципу функциональных областей. При создании функционального подхода постулируется изначальный набор типовых функций, который в дальнейшем детализируется и привязывается к конкретному предприятию, к его службам и подразделениям. Функциональный подход базируется на идеях и принципах классической или административной школы в управлении, основателем которой считается французский теоретик и практик управления, основатель классической школы управления Анри Файоль (1841-1925).

Процессный подход является естественной эволюцией функционального похода. Процесс, или режим функционирования показывает изменение состояний системы. Под управлением процессами понимается управление движением материала во времени и пространстве, преобразование сырья сначала в полуобработанную заготовку, а затем в готовую продукцию, в то время как при анализе операций изучается деятельность рабочих и станков по преобразованию продукта.

Функции и процессы не могут существовать в отрыве друг от друга. Результат функционального и процессного подходов - одновременное проектирование организационной структуры (функциональных областей) и порядка взаимодействий в рамках этой структуры (процессов). Эти подходы в известной степени должны применяться параллельно.

Ситуационный подход объясняет свойства организационной структуры предприятия как открытой системы спецификой ее адаптации к внутренней и внешней окружающей среде. Закон ситуации впервые был сформулирован в начале 1920-х гг. американской исследовательницей Мэри Паркер Фоллет (1868-1933). Она утверждала, что эффективность управленческого труда зависит от уровня знаний управленца и его соответствия требованиям ситуации. В юнце 1950-х гг. благодаря эмпирическим исследованиям английской исследовательницы Джоан Вудворд ситуационный подход превратился во влиятельную теоретическую концепцию, осуществив синтез существовавших ранее концепций на основании теории систем. В 1970-х гг. с помощью теории открытых систем, а также результатов практических исследований, эмпирических и статистических данных был сделан весомый вклад в становление новой концепции, которая объясняла свойства организационной структуры особенностями ее адаптации к факторам внутренней и внешней окружающей среды. К этим факторам они относили применяемую технологию, состояние окружающей среды, размеры организации. Наконец, ставилась задача описать алгоритм конструирования структуры, которая была бы оптимальной и наилучшим образом отвечала бы требованиям конкретной ситуации.

Проектный подход как целенаправленный метод формирования будущих систем является своеобразным продолжением процессного подхода, однако во главу ставится не процесс, а проект как основная производственная, инновационная и конкурирующая бизнес-единица . Понятие «проект» в последние десятилетия широко используется не только инженерно-техническими и строительными специалистами, но и экономистами, управленцами, финансистами, предпринимателями, политиками, учеными для реализации идей и видения будущего, достижения установленных целей и получения эффективных результатов при прозрачности расходования всех ресурсов в процессе развития своей деятельности. Проектный подход используется и для внешнеэкономического сотрудничества для реализации инвестиционных проектов за рубежом или внутри страны с иностранными партнерами.

Проектный подход применяется в проектно ориентированных компаниях: промышленных, научно-исследовательских, консалтинговых, строительных и т.д. В принципе, он может применяться в любой компании, в которой требуются целенаправленные изменения в системе для разработки и освоения новых видов продукции и технологических процессов, реконструкции производства, строительства объектов и т.д.

Основным принципом построения проектной структуры является концепция не функций или процессов, а проекта - создание нового и, как правило, единичного, не повторяющегося продукта, например, разработка нового изделия, создание и внедрение новой технологии, освоение и разработка месторождения полезных ископаемых и Т.Д., требующих комплексных видов деятельности и обеспечения непрерывного интегрирующего и координирующего воздействия при жестких ограничениях по времени, затратам и качеству работ.

При внедрении проектного подхода в управление предприятием следует обратить внимание на все реализуемые проекты, так как они проходят через все подразделения, задействуют все службы, и ориентированы на конечный результат. Менеджеры начинают управлять проектами, выстраивать их такими, какими они нужны предприятию.

Преимуществами структуры управления по проектам являются:

• высокая гибкость;
• высокая мотивация сотрудников;
• развитие инновационной деятельности;
• сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.

Изначально проектная кросс-функциональная структура была характерна для научно-исследовательских предприятий военно-промышленного комплекса (ВПК), однако с глобализацией, ростом конкуренции и сокращением жизненного цикла товаров стала пользоваться популярностью и среди промышленных государственных и частных компаний.

Современные компании используют в основном функциональный и процессный подходы в управлении. Использование проектного подхода лишь только начинает распространяться среди крупных международных компаний, которые уже получают от него ощутимые преимущества. На первый взгляд процессный и проектный подходы очень близки. Действительно, проектный подход является эволюцией процессного, но имеет ряд существенных отличий.

Для выявления основных различий между проектом и процессом необходимо обратиться к определению последнего. Бизнес-процесс - это логические серии взаимозависимых действий, которые используют ресурсы организации для создания и получения в обозримом или измеримо-предсказуемом будущем конечного результата, имеющего ценность для клиента или самой компании. Основное отличие бизнес-процесса от проекта - это свойство повторяться или воспроизводиться во времени. Проект по своей ипостаси уникален.

Однако, по утверждению эксперта с мировым именем, специалиста по управлению проектами по разработке инновационных продуктов, президента компании Time-to-Profit, Inc Эдварда Ферна, рост современного производства невозможен без кастомизации (унификации) производимого продукта под индивидуальные требования каждого отдельного клиента, что фактически стирает грань между проектом и процессом, или функцией отдельного производственного объединения. Каждый экземпляр процесса становится настолько особенным, что есть смысл реализовать его в проектной форме.

Профессор университета прикладной науки Форарльберг (Австрия) В. Кремзер предлагает внедрение гибкой, процессно ориентированной организации управления проектами, которая наилучшим образом подходит для ограниченных возможностей малого бизнеса. Специальные усилия должны быть предприняты, чтобы, насколько это возможно, интегрировать процессы управления проектом в развитие бизнес-процесса основной операционной деятельности.

Весьма глубокий анализ и конкретные практические рекомендации даны профессором университета Вильяма и Мэри в США Р. Гарайсом по организации, анализу, оценке зрелости, реинжинирингу и управлению бинес-процессами в проектно ориентированной компании. Основная идея его работы состоит в том, что чем более зрелой является проектно ориентированная компания в управлении бизнес-процессами, тем более стабильные и хорошие результаты у нее будут при управлении проектами и программами.

Многие процессы компании можно выстроить в качестве обособленных проектов. Для этого необходимо рассмотреть классификацию бизнес-процессов, построенных на двух основаниях: на возможности изменения продуктовой линейки компании и возможности настройки продуктовой линейки под требования потребителей.

В соответствии с данной классификацией все компании можно условно разделить на четыре группы для приведения примеров возможности применения проектного метода в процессах.

Безусловно, нужно понимать, что деление компаний на четыре сегмента условно. В действительности в деятельности каждой компании в той или иной степени присутствуют несколько, а то и все четыре группы процессов. В качестве примера можно привести крупные транснациональные компании (Siemens, Toyota, General Electric), в которых отдельные подразделения оказывают различные услуги друг другу как в целях создания и реализации конечного продукта, так и для обеспечения нормальной работы подразделений.

В повышении эффективности деятельности компаний важную роль играет гармонизация проектного и процессного подходов. Одним из серьезных препятствий на пути внедрения проектного управления является неизбежно сопровождающий его передел сфер влияния в компании как на среднем, так и на высшем уровнях руководства. При функциональном или процессном подходах руководитель отвечал за решение конкретных задач, выстраивал соответствующие процессы и назначал людей для их выполнения. При внедрении проектного подхода аналогичные задачи можно решать эффективнее. Но при этом «собственность» на часть процесса или на некоторые отдельные стадии процесса должна перейти к другим людям - от функциональных руководителей к руководителям проектов. Для обеспечения устойчивости компании необходимо определить формальные правила существования процессной и проектной деятельности.

Для организации проектного подхода необходимо учитывать, что у руководителей проекта велик соблазн организовать управление так, как удобно именно им ввиду уникальности задач. Но если каждый проектный руководитель будет действовать по этому принципу, то это неизбежно приведет к организационному и управленческому хаосу на предприятии. Решение этой проблемы кроется также в создании корпоративного стандарта, определяющего набор процедур управления и единых правил их поддержки и использования независимо от использования процессного или проектного методов.

Исходя из этих соображений можно сформулировать три основных этапа, которые необходимо реализовать для обеспечения гармоничного сочетания процессной и проектной деятельности компании.

Этап 1. Разработка структуры операционной деятельности компании. Основной задачей данного этапа является формальное описание организационно-функциональной структуры бизнес-процессов, в котором должны быть выделены все функции предприятия и их основные исполнители. Зачастую в рамках этого этапа менеджеры проводят частичную реструктуризацию бизнес-процессов для устранения избыточных или дублирующих функций и добавления недостающих.

Этап 2. Создание механизмов реализации процессов в проектной форме. Этот этап состоит из нескольких подэтапов, включающих:

• построение альтернативных вариантов реализации процессов;
• адаптацию системы управления компанией и к выполнению проектов;
• формирование регламентов взаимодействия владельцев процессов с руководителями проектов.

Этап 3. Создание механизмов унифицированного выполнения проектов. Именно на этом этапе формируется равенство между проектами и процессами. Проекты лишаются ореола исключительности, их реализация становится обыденным, рутинным делом.

Процессы, необходимые для исполнения проектов, группируются и описываются в форме процедур. Этим процессам назначается свой руководитель, который следит за их эффективностью, правильностью исполнения, а также развитием.

Построение проектно ориентированных компаний достигается прежде всего за счет выстраивания матричных организационных структур, что, несомненно, требует особых систем бюджетирования и учета.

Особую роль в объединении процессной и проектной деятельности предприятия играет разработка корпоративных стандартов управления проектами, которые включают в себя методы и стандарты менеджмента качества. Ведь для контроля за качеством важен не столько сам процесс, сколько результат и достижение поставленной цели .

Использование проектного подхода для реализации стратегического управления и изменений в промышленных компаниях

Для современной проектно ориентированной компании характерным является взгляд через «проектную призму» на все виды деятельности. Такие контуры управления, как управление процессами, финансами, персоналом, тесно пересекаются с контуром проектного управления, что является общепризнанным фактом и официально закреплено в стандартах РМВОК PMI. Другие контуры управления только начинают использоваться в проектно ориентированных компаниях. В настоящее время наибольший интерес представляют области стратегического и корпоративного управления.

Реализуя стратегию фирмы и адаптируясь к постоянным изменениям внешней среды, менеджер компании сталкивается с проблемой наиболее эффективного управления изменениями (как внутренними, так и внешними). Имея жесткую и зарегулированную структуру управления предприятием, крайне сложно оперативно реагировать на возникающие ситуации, поэтому стратегическое управление подразумевает под собой изменение не только стратегических взглядов на развитие компании, но и сам процесс управления, основанный на проектном подходе.

При таком управлении каждое направление деятельности компании, а зачастую и более мелкие ее структурные единицы рассматриваются как отдельные проекты. В качестве примера можно привести компанию, осуществляющую выпуск подвижного состава и планирующую запуск литейного производства для рам вагонов. В классическом менеджменте расширение производства будет означать лишь добавление еще одной функции в общий процесс управления (литье). При использовании проектного подхода оба производства будут рассматриваться как два отдельных проекта с совершенно различными процессами.

Различные авторитетные издания публикуют статистические данные, указывающие на то, что значительная часть инвестиций, выделяемых компаниями на развитие, тратится неэффективно. Во многих случаях это является прямым следствием недостаточного внимания к взаимосвязи проектов со стратегией компании. Так, по материалам Forbes, Fortune, Meta Group:

• менее 10% корпоративных стратегий выполняются эффективно;
• 40% инвестиций не имеют ничего общего со стратегическими целями;
• 60% организаций не связывают свои проекты со стратегиями;
• окупаемость инвестиций предполагается, но потом редко оправдывается;
• 90% организаций готовят отчеты только по показателям затрат.

В соответствии с данными, полученными в результате глобального исследования American Management Association:

• лишь 3% топ-менеджеров считают, что их компании успешны в реализации корпоративных стратегий;
• большинство топ-менеджеров (62%) признают, что их организации лишь стремятся к этой эффективности.

Решение данных проблем лежит в области стратегического управления проектами, целями которого являются перевод стратегии компании в интегрированный инвестиционный портфель проектов и программ, а также управление решением стратегических задач компании на уровне реализации отдельных проектов.

В методологическом плане данные выводы приводят к расширению стандартного «тройственного» ограничения проекта и превращают его в «пирамидальное» ограничение (рис. 1).

Обычно перед менеджером проекта встает так называемое тройственное ограничение, которое можно представить с помощью проектного треугольника Г. Керцнера, показывающего взаимосвязь управляемых параметров проекта: временных, материальных ресурсов и области охвата или содержания проекта (качества) .

Пирамидальное ограничение проекта указывает на то, что кроме прямых результатов проекта его инициаторов должны заботить в первую очередь эффекты, связанные с достижением стратегических целей компании. Соблюдение четвертого ограничения проекта (соответствия стратегии) можно контролировать, только если в компании имеется разработанная и формализованная стратегия, в которой определены основные приоритеты развития и его количественные показатели.

Использование инструментов стратегического менеджмента проектов позволяет:

• упорядочить выделение инвестиций на различные цели бизнеса;
• убедиться в том, что при существующих внутренних возможностях и внешних обстоятельствах соответствующие инвестиционные программы и проекты могут быть реализованы;
• исключить субъективность из принятия решений;
• реструктурировать портфель в случае каких-либо экономических изменений;
• быстро идентифицировать те инвестиции, программы и проекты, которые следует разрабатывать в первую очередь, и наоборот, которые следует прекратить.

Таким образом, проекты являются не только средством организации операций (лат. operatio - действие), которые не могут быть проведены в рамках обычной деятельности организации, но в современных компаниях они служат и средством реализации стратегии. Проекты реализуются исходя из одного или нескольких стратегических соображений:

• требования рынка (проект создания газового трубопровода «Голубой поток» в ответ на растущий газовый рынок Турции);
• нужды и потребности компании (проект по созданию дополнительных производственных мощностей для сохранения рыночных позиций на рынке);
• требования заказчика (проект сооружения новой подстанции для электроснабжения нового жилого района);
• научно-технический прогресс (проект внедрения роботизированной линии по производству автомобилей на ОАО «АВТОВАЗ»);
• требования законодательства (нефтеперерабатывающие предприятия модернизируют свои мощности для соответствия стандартам Евро 5).

В реализации стратегии компании особую роль играют инвестиционные проекты. Проблема выбора инвестиционных проектов в современной компании стоит чрезвычайно остро. Неправильный выбор проектов приводит либо к неэффективному использованию инвестиций, либо даже к полной потере инвестиций (прекращение проектов ввиду недостаточной квалификации спонсоров или проектных менеджеров).

Проект может в большей или меньшей степени соответствовать стратегии компании, может иметь или не иметь поддержки со стороны текущей управленческой команды, может быть обеспечен либо не обеспечен финансовыми или трудовыми ресурсами. В современных компаниях ситуация с выбором проекта зависит от позиций отдельных людей или групп внутри компании, которые используют власть и административный ресурс для достижения своих целей. Все эти факторы оказывают существенное влияние на эффективность использования инвестиций.

В этих условиях неопределенности или несогласованности выбора на первый план выходят вопросы, связанные с формированием системы критериев и оценок для обеспечения жизнеспособного и сбалансированного портфеля проектов, учитывающей стратегические цели организации, инвестиционную привлекательность и риски проектов.

Эффективность применения проектного подхода в основной деятельности промышленных компаний: зарубежный опыт

Начиная с конца 1990-х - начала 2000-х гг. большинство международных компаний переходит от традиционных иерархических структур к более «плоским», быстрым, оперативным и более подвижным горизонтальным структурам, основанным на командах и проектах, способных быстро подстраиваться под динамично меняющиеся рынки и технологии.

В качестве примера такого сдвига можно привести компанию Siemens AG - немецкий транснациональный концерн, работающий в области электротехники, электроники, энергетического оборудования, транспорта, медицинского оборудования и светотехники, а также специализированных услуг в различных областях промышленности, транспорта и связи. Штаб-квартиры компании находятся в Берлине и Мюнхене.

Компания с начала 1990-х гг. начала отход от иерархической структуры в пользу процессной, используя модели зрелости корпоративных процессов для улучшения операционной деятельности. В конце 1990-х гг. топ-менеджмент компании осознал, что корпорация находится на вершине развития процессного подхода и требуется внедрение новых подходов в управление.

Обеспокоенность недостаточно быстрыми улучшениями в области управления проектами, изменениями и инновациями для дальнейшего совершенствования операционной деятельности и укрепления позиций на международных рынках привела к принятию решения по внедрению системы управления успешными проектами (Managing Successful Projects, MSP).

Для этих целей была создана группа из международных специалистов во главе с Джо Сопко (Joe Sopko) - членом Siemens Corporate Research и Siemens Corporate Technology. Целью группы было проанализировать эффективность управления отдельных бизнес-единиц и разработать механизмы повышения управленческой зрелости компании в целом.

В 2000 г. проект был запущен, и в течение двух лет группа проводила множество интервью, анализов, переговоров, опросов, позволяющих разработать план по внедрению более эффективного управления.

В результате проделанной работы были сделаны выводы о том, что мешало эффективному управлению:

• недостаточное следование стратегическим корпоративным целям;
• большинство начинаний реализовывалось в качестве процессов, а не проектов или программ;
• недостаточное постоянное совершенствование организационных компонент;
• отсутствие необходимых организационных изменений в процессной корпоративной культуре.

Компании требовался системный сдвиг от улучшения и совершенствования процессов к улучшению и совершенствованию проектов и программ. Менеджер процесса не всегда мог оценить эффективность своей работы, так как у некоторых процессов не было центров прибылей или затрат, тогда как у проекта или программы всегда присутствует хотя бы один элемент: прибыль или затраты. Тем самым проектному менеджеру проще оценить эффективность его работы.

В 2007 г. рекомендации по MSP были опробованы на пилотном проекте компании в США в сфере электроэнергетики. Совместно с группой специалистов Джо Сопко провел ряд специальных тренингов в компании, обучил более 100 специалистов.

После внедрения системы MSP, компания показала следующие результаты:

• удовлетворение клиентов возросло на 5%;
• проектная маржа (по сравнению с плановой) увеличилась на 6% от продаж;
• время реализации проекта сократилось на 3%.

На первый взгляд цифры могут показаться неубедительными, однако не стоит забывать, что уровень эффективности компании к этому времени был уже и так на высоком уровне.

В настоящее время большинство бизнес-единиц компании использует проектный подход в управлении. Более 60% выручки компании в 2011 г. было получено от проектно ориентированных подразделений корпорации.

Использование проектно ориентированного подхода в компании Toyota позволяет ей, по данным Эдварда Ферна, всего лишь за одиннадцать месяцев от появления общей концепции новой модели автомобиля проработать его дизайн, наладить производство комплектующих, организовать сборку и предложить его покупателям, в то время как в компании General Motors на это требуется четыре года. Методология компании Toyota по оптимизации стоимости, соблюдению целевых затрат, контролю за качеством продукции позволяет ей быстрее конкурентов предлагать рынку новые продукты с меньшими затратами, которые приносят ей гораздо большую прибыль.

Убедительным аргументом, подтверждающим эффективность проектного подхода, является динамика изменения курса акций по сравнению с индексом S&P 500.

Относительное изменение индекса S&P 500 и курса акций компании Siemens с 2006 г. представлено на рис. 2. Несмотря на мировой финансовый кризис, динамика курса акций компании практически всегда была выше индекса. По состоянию на октябрь 2012 г. акции стоили на 31% дороже, чем в начале 2006 г., а индекс за тот же период вырос лишь на 13%. Этот факт может служить убедительным доказательством эффективности применения проектного подхода в компании.

В качестве подтверждения эффективности использования проектного подхода рассмотрим изменения курса акций 10 крупнейших международных компаний, применяющих проектный подход в управлении (на основании этого построим индекс проектно ориентированных компаний (ПОК).

Шесть из десяти проектно ориентированных компаний с 01.01.2006 по 01.10.2012 показали существенный прирост капитализации (рис. 3), в разы превышающий индекс S&P 500 (500 крупнейших мировых компаний). Четыре компании, тем не менее, показали отрицательную динамику курса акций, что в основном связано с изменением конкурентной среды (IBM усилил свои позиции на рынке информационных технологий по сравнению с HP; Siemens более жёстко начала конкурировать с GE и т.д.).

На основании этих данных авторами был построен индекс ПОК по средневзвешенному принципу. Превосходство доходности индекса ПОК по сравнению с S&P 500 очевидно (рис. 4). При анализе указанных компаний следует обособлять акции компании Apple, которые с 2009 г. показывают крайне динамичный рост ввиду внедрения компанией новых, востребованных на рынке продуктов. Инвестиции в ПОК принесли бы на 50% (без акций Apple) и на 130% (с акциями Apple) большую доходность по сравнению с инвестициями в индекс S&P 500 за период с января 2006 г. по октябрь 2012 г.

Одним из главных показателей при анализе доходности акций (индексов) является отношение доходности к рискованности:

Sharp Ratio = Er индекса / Дисперсия

В английской литературе этот показатель называется Sharp Ratio, в русской литературе он не встречается. Этот коэффициент показывает единицу доходности на единицу риска индекса.

Проведя статистический анализ, были получены следующие результаты (см. таблицу).

Согласно коэффициенту Sharp ratio, ПОК показывали доходность 0,81 % на 1 % риска (не учитывая акции Apple) и 1,52% доходности на 1 % риска с учетом акций Apple. Индекс S&P 500 показал 0,68% доходности на 1% риска.

Таблица 1. Результаты статистического анализа

Показателен опыт эффективного управления изменениями с использованием проектного подхода в корпорации «Боинг» . Изменения стали традиционной практикой управления в корпорации «Боинг» практически с момента ее основания Уильямом Боингом в 1916 г. Во время Первой мировой войны компания Boeing Airplane получила свой первый солидный заказ на 50 гидропланов. В начале 1920-х гг. высшее командование американской армии осознало роль авиации в военном деле. Наступил звездный час для Boeing. Ее самолет-преследователь Model 15 (прототип современных истребителей) открыл эру почти непререкаемого превосходства изделий компании на рынке военной авиационной техники. Одновременно компания преуспела на рынке транспортных и почтовых перевозок. Однако антимонопольное законодательство 1934 г. запрещало авиастроительным компаниям одновременно быть владельцами транспортных и почтовых компаний. Компания была разделена на три части: United Air Lines (авиаперевозки), United Aircraft и Boeing Aircraft Company (строительство самолетов на восточном и на западном побережье США соответственно). В 1930-е гг. компания Boeing создала легендарный бомбардировщик В-17. К концу войны производство этих самолетов было расширено, и каждый месяц производилось более 350 бомбардировщиков. В 1950-е гг. компания Boeing разработала первые реактивные бомбардировщики В-47 «Стратоджет» и В-52 «Стратофортресс» (который стал символом холодной войны). В этот же период был разработан первый в мире реактивный пассажирский самолет «Боинг 707», а через десять лет - пассажирский широкофюзеляжный самолет «Боинг 747».

В 1990-е гг. в результате геополитических изменений и глобализации рынков аэрокосмической промышленности компания не только не потеряла, но и улучшила свои конкурентные позиции. Компания первой в отрасли создает комплексную систему автоматизированного проектирования, которая позволяет ей сократить сроки проектирования новых моделей и повысить качество изделий.

Стратегическая цель компании - достижение глобального лидерства в сфере авиации и космоса к 2016 г. В достижении этой цели большую роль играют проекты слияний и поглощений. В 1996 г. компания «Боинг» поглотила фирму «Рокуэлл Дайнемикс», производившую военную и космическую технику в составе корпорации «Рокуэлл Интернейшнл», несколько позже - компанию «Макдоннел Дуглас».

Структура управления компанией представлена на рис. 5.

Достаточно успешны проекты компании «Боинг» в России. Это научно-технический центр (НТЦ), а также конструкторский центр компании «Боинг» в Москве, уникальный испытательный стенд в г. Жуковский, покупка титана у Верхнесалдинского металлургического производственного объединения ВСМПО «Ависма» для производства гражданских самолетов, совместное предприятие ВСМПО-АВИСМА и Boeing - Ural Boeing Manufacturing по механической обработке титановых штамповок для самолета Boeing 787 Dreamliner, участие в программе разработки региональных самолетов Sukhoi Supeijet 100.

Таким образом, постоянные изменения на базе проектного подхода в компании «Боинг» обеспечили высокую эффективность деятельности и глобальное лидерство компании. Почти 75% парка гражданских самолетов в мире произведены компанией «Боинг». В 2010 г. компания поставила 462 гражданских самолета, выполнив свой годовой план - 460 самолетов. Было получено 530 заказов. Портфель заказов «Боинг - Гражданские самолеты» увеличился до 3 443 самолетов. Число занятых в компании - более 162 тыс. чел. Выручка компании в 2010 г. увеличилась на 152%, чистая прибыль составила 3,31 млрд долл.

Рост количества примеров инновационного управления проектами и программами наблюдается в Японии, он направлен на удовлетворение возникающих глобальных потребностей в устойчивом развитии и ускоренном создании инфраструктуры в развивающихся странах. В последние годы корейские, западноевропейские и даже китайские фирмы потеснили японские компании на глобальных рынках. Для того чтобы преодолеть постоянное уменьшение японского присутствия на глобальном рынке, японская промышленность и правительство снова запустили национальные проекты и программы увеличения конкурентоспособности.

Корпорация «Японские железные дороги», бывшее государственное предприятие, осенью 2009 г. объявила, что будет продвигать на экспорт свою знаменитую систему сверхскоростных поездов «Шинкансен» как целостный пакет соответствующего оборудования, технологии строительства гражданской инфраструктуры, системы контроля и ноу-хау общего операционного управления. Японские компании, заинтересованные в экспорте сверхскоростных поездов, нацелились на США (13,7 тыс. км), Вьетнам, Бразилию, Китай (16 тыс. км) и некоторые другие страны. Правительство Японии продвигает на глобальный рынок проекты «умной сети». Ключом к созданию «умной сети» является «умное» соединение энергетической технологии, знаний в области бизнеса и интеллектуального IT-решения, что позволяет формировать бизнес-консорциумы из электростанций и ГГ-компаний (например, Fuji Electric Company и Fujitsu Limited) или совместные предприятия из подразделений одной компании - электростанции и IT-подразделения (например, Hitachi, Ltd). Перспективным проектом считается производство систем солнечной энергии. Мировая потребность в фотоэлектрических элементах за период с 2008 по 2020 г. увеличится на 502% . Ожидается, что стоимость фотоэлектрических элементов к 2020 г. уменьшится в два раза, и доля солнечной энергии и энергии ветряных турбин составит до 40% энергетического рынка Евросоюза. Институт исследования фотоники университета Кейо (Токио, Япония) объявил о запуске программы по коммерциализации средств прямой виртуальной коммуникации следующего поколения, созданных на основе пластиковых волоконно-оптических кабелей с использованием новых фотонических полимеров и высокоточных супершироких дисплеев. Цель программы - коммерциализация модели Gigahouse в течение пяти лет после 2010 г. и завоевание 10-миллиардного рынка индустрии прямых коммуникаций. Правительства Индии и Японии продвигают проект создания индустриального коридора Нью-Дели - Мумбай как межправительственную программу сотрудничества. Общий объем инвестиций в программу оценивается приблизительно в 90 млрд долл. Проект, запущенный в 2009 г., направлен на строительство Глобального центра производства и торговли в Индии. Группа японских компаний JGC Corporation предлагает построить в штате Махараштра «умный» и экологичный город будущего, основанный на богатом опыте корпорации в области планирования и реализации проектов, поставки социальных и экологичных технологий и работы муниципалитета Йокогамы как современного города. Безусловно, реализация этих проектов будет способствовать увеличению конкурентоспособности японской промышленности и повышению ее эффективности.

Заключение

Проведенный анализ позволяет сделать вывод, что проектно ориентированные компании показывают больший доход на единицу риска по сравнению со средними отраслевыми показателями.

Помимо преимуществ подхода к управлению проектно ориентированные компании являются менее рискованными в кризисный период. Кроме прямых преимуществ проектного похода имеется и ряд косвенных, выраженных в юридической структуре, в которой каждый проект компании обособлен в отдельное юридическое лицо. Эта мера позволяет эффективно оценивать экономические показатели каждого юридического лица в отдельности и привлекать финансирование под каждый проект без регресса или с минимальным регрессом на холдинговую (материнскую) компанию.

Безусловно, проектное финансирование дороже корпоративного, но в условиях кризиса, в случае невыполнения своих обязательств перед кредиторами банкротству подлежит лишь одна проектная компания, а не весь холдинг. Помимо кризиса каждое отдельное предприятие может также столкнуться с экологическими, техническими или юридическими рисками, влекущими выплаты штрафов. В этом случае обособленная структура бизнеса также способствует уменьшению регресса на холдинговую компанию. Это, безусловно, является важным преимуществом проектного подхода в создании и управлении компаниями. Учитывая преимущества проектного подхода, зарубежные компании все шире используют его для снижения рисков своей операционной деятельности и, как следствие, для повышения капитализации.

Литература

1. Авдонин Б.Н., Батьковский А.М. Экономические стратегии развития предприятий радиоэлектронной промышленности в постризисный период. М.: Креативная экономика, 2011. 512 с.

2. Авдонин Б.Н., Хрусталёв Е.Ю. Методология организационно-экономического развития наукоемких производств. М.: Наука, 2010. 367 с.

3. Алексеев Н. Управление изменениями в эпоху без закономерностей. URL: http://www.iteam.ru/pub-lications/project/section_35/article_1702.

4. Багриновский К.А., Бендиков М.А., Хрусталёв Е.Ю. Современные методы управления технологическим развитием. М.: Росспэн, 2001. 272 с.

5. Батьковский А.М. Прогнозирование и моделирование инновационного развития экономических систем. М.: ОнтоПринт, 2011. 202 с.

6. Друкер Ф. Питер Эффективное управление предприятием. М.: Вильямс, 2008. 224 с.

7. Ильина О.Н. Системный подход к управлению проектами в организации. М.: Креативная экономика, 2012. 208 с.

8. Матюшок С.В. Роль проектного подхода в повышении экономической эффективности промышленных компаний. М.: РУДН, 2013. 22 с.

9. Хрусталёв Е.Ю., Славянов А.С. Проблемы разработки национальной инвестиционной стратегии в условиях финансовой нестабильности // Национальные интересы: приоритеты и безопасность. 2009. № 6. С. 35-43.

10. Хрусталёв Е.Ю., Хрусталёв О.Е. Модельное обоснование инновационного развития наукоемкого сектора российской экономики // Экономический анализ: теория и практика. 2013. № 9. С. 2-13.

11. Хрусталёв Е.Ю., Хрусталёв О.Е. Организационно-экономические методы формирования современных корпоративных структур // Экономический анализ: теория и практика: 2011. № 45. С. 11-16.

12 Ципес Г.Л., Товба А.С. Менеджмент проектов в практике современной компании. М.: Олимп-Бизнес, 2006. 350 с.

Сущность и особенности проектного подхода к управлению инновациями

Механизм отбора инновационных проектов

Система проектного планирования

Организация выполнения инновационных проектов

Управление реализацией инновационных проектов

Вопрос 1. Сущность и особенности проектного подхода к управлению инновациями

Управление инновационной деятельностью предприятий на тактическом уровне в большинстве случаев реализуется на основании системы проектного управления. Управление инновационными проектами обеспечивает конкретизацию выбранных инновационных стратегий и их непосредственное воплощение в производственно-хозяйственной деятельности предприятия. По своей сути управление проектом представляет собой целенаправленный системный процесс выработки и реализации управленческих решений, охватывающих все стадии осуществления конкретной разработки и направленных на ее успешное выполнение в рамках установленных временных, бюджетных и ресурсных ограничений .

Ключевыми элементами системы проектного управления инновационной деятельностью предприятия являются отдельные инновационные проекты. Инновационный проект представляет собой неповторяющийся комплекс мероприятий (научных, технологических, производственных, организационных, финансовых и коммерческих), выполняемых в установленной последовательности, взаимно связанных друг с другом по ресурсам, срокам и исполнителям, и направленных на достижение единой конечной цели – создание конкретного новшества .

Как объект управления, любой инновационный проект имеет следующие характерные признаки :

Конкретная целевая направленность . Данный признак означает, что любой инновационный проект организуется и выполняется не для проверки абстрактных научных идей, а ориентирован на создание заранее оговоренного продукта, предназначенного для передачи конкретному заказчику, выведение на конкретные сегменты рынка или для внедрения в конкретном участке производственного процесса внутри самого предприятия.

Ограниченные сроки реализации . В соответствии с данным признаком, любой проект является срочным мероприятием, имеющим строго установленные временные рамки. При превышении заданных сроков своей реализации, проект теряет привлекательность для инвесторов и может войти в противоречие как с динамикой рыночных требований, так и с динамикой собственных стратегических направлений развития предприятия-разработчика.

Ограниченный объем привлекаемых трудовых и материальных ресурсов . Данный признак означает, что любые изменения хода реализации проекта могут быть осуществлены только в рамках выделенных ресурсных лимитов. В случаях, когда проект не укладывается в такие лимиты, его либо закрывают, либо проводят пересмотр первоначальных целей его реализации. Ресурсная ограниченность проектов является исходной предпосылкой для формирования и реализации их диверсифицированных портфелей, а также для резервирования ресурсов как средства компенсации рисков инновационной деятельности.

Наличие индивидуального четко установленного бюджета . В соответствии с данным признаком, любой инновационный проект планируется и реализуется как отдельный бизнес, имеющий собственную структуру доходов и расходов, оформленных в виде соответствующего бюджета. Наличие отдельных проектных бюджетов обеспечивает возможность бизнес-планирования проектов и создает условия для текущего контроля и координации их стоимостных параметров.

Неповторяемость и новизна для предприятия-разработчика . Данный признак означает, что любой проект не является элементом рутинной деятельности подразделений предприятия, содержит в себе определенную новизну и осуществляется однократно. Вследствие этого, реализация каждого из проектов требует приобретения персоналом специфических знаний и навыков, привлечения новых специалистов и установления новых взаимосвязей с организациями-подрядчиками.

Организационная обособленность . В соответствии с данным признаком, любой проект представляет собой такое мероприятие, реализация которого требует формирования специализированной команды специалистов, деятельность которой сфокусирована только на выполнении данной разработки и которой в ряде случаев может быть присвоен статус обособленного структурного подразделения предприятия.

Одновременная обособленность и взаимосвязанность с другими проектами предприятия . Обособленность проектов является следствием их внутренней новизны и ресурсной ограниченности. Выражением обособленности проектов друг от друга является специализация проектных команд, а также возможная конкуренция проектов за предоставляемые ресурсы. Обособленность проектов обеспечивает возможность их диверсификации, а также создает условия для четкого распределения и эффективного использования ресурсов предприятия. В то же время, реализуемые предприятием инновационные проекты должны быть логически взаимосвязаны, за счет чего обеспечивается получение синергетических эффектов и преемственность интеллектуального потенциала участников проектных команд.

Любой проект имеет собственный жизненный цикл, состоящий из четырех базовых стадий: стадии формулирования и отбора проекта, стадии его разработки, стадии реализации и стадии завершения (см. рис. 4.1.1).

На первой стадии жизненного цикла осуществляется спецификация идеи проекта, определяется структура его целей, проводится предварительная оценка необходимых для реализации проекта объемов ресурсов и ожидаемого эффекта от его выполнения. По результатам оценки разрабатывается технико-экономическое обоснование или бизнес-план проекта, на основании которых проект проходит процедуру конкурсного отбора, в рамках которого его,

Рис. 4.1.1. Структура жизненного цикла инновационного проекта

совместно с альтернативными вариантами проектов, подвергают экспертизе по комплексу различных оценочных критериев. При положительном результате отбора принимается решение о включении проекта в соответствующий портфель и начинается поиск возможных инвесторов (если проект изначально ре выполняется по заказу конкретного клиента).

На второй стадии жизненного цикла проводится формирование взаимосвязанного по времени, ресурсам и исполнителям комплекса заданий и мероприятий по реализации цели проекта. На этом этапе разрабатывается детализированный план осуществления проекта, выбирается оптимальная структурная форма его реализации, проводится отбор членов проектной команды и внешних подрядчиков, а также оформляется необходимая контрактная документация.

На стадии реализации проекта непосредственно создается его основной продукт, осуществляется контроль выполнения установленных календарных планов и выделенных лимитов ресурсов, проводится корректировка возникающих отклонений и оперативное регулирование хода разработки.

На стадии завершения проекта проводится сдача созданного продукта заказчику (либо выведение его на целевые рынки), осуществляется закрытие контрактов и перераспределение ресурсов проекта, в ходе которого высвобождающееся оборудование и персонал передаются другим проектам предприятия.

Управление проектом охватывает все стадии его жизненного цикла и реализуется совместными усилиями менеджеров самого проекта и управляющими общеорганизационного уровня. Конкретное распределение функций между двумя этими уровнями управления в каждой организации имеет индивидуальный ситуационный характер и определяется комплексным влиянием следующих основных факторов:

тип действующей на предприятии организационной структуры управления;

уровень новизны проекта и неопределенности его основных параметров;

степень приоритетности проекта как элемента портфеля для соответствующей СЗХ.

В общем случае, распределение управленческих функций между проектным и общеорганизационным уровнями менеджмента реализуется по следующей схеме. На общеорганизационном уровне осуществляется отбор проектов, устанавливаются сроки окончания их разработки и реализации, утверждаются планы распределения ресурсов между этапами реализации проектов и проводится контроль выполнения каждого из укрупненных этапов. На проектном уровне управления ведется подготовка проектных планов для их последующей передачи на общеорганизационный уровень, осуществляется текущий контроль реализации проекта, координация действий участников проектной команды и компенсация возникающих отклонений от установленных планов.

В целом, проектный подход к управлению инновационной деятельностью предприятия имеет следующие основные преимущества :

целевой характер инновационных разработок, обеспечиваемый за счет одновременной увязки каждого из выполняемых проектов с инновационной стратегией предприятия в конкретной СЗХ и со всеми прочими проектами соответствующего портфеля;

четкая координация инвестиционных потоков, направляемых на обеспечение инновационной деятельности предприятия за счет разработки и контроля выполнения индивидуальных бюджетов каждого из проектов;

обеспечение возможности оперативного контроля и регулирования хода реализации каждого из проектов за счет разработки их индивидуальных детализированных временных и ресурсных планов;

создание условий для максимально эффективного использования ресурсов предприятия за счет применения конкурсных схем отбора проектов и делегирования значительных полномочий и ответственности менеджерам проектов;

обеспечение условий для быстрого сворачивания проектов, реализация которых существенно отклоняется от составленных временных и бюджетных планов.

Основными ограничениями на применение проектного подхода являются наличие достаточного количества инициативных менеджеров среднего и нижнего уровней иерархии (менеджеров-дженералистов), высокий уровень квалификации и мобильности персонала предприятия, а также наличие развитой организационной культуры, обеспечивающей поддержку постоянных изменений в видах деятельности и структуре предприятия.

Л.Б.Переверзев, зав. лаборатории дизайна образования
в Институте новых технологий образования

Проектный подход к образовательным проблемам

И средство, и предмет

Проектный подход, или метод проектов, предложенный еще на заре двадцатого века, обещает образованию многое. Однако и от учителей требует немало - как при освоении его рабочих приемов, так и при организационном встраивании в сложившуюся систему классных занятий. Из-за этого его путь к признанию был долог и труден, да и сегодня еще отнюдь не усыпан розами.

С точки зрения школы проектный подход значим двояко. Прежде всего он есть учебное средство, дающее надежду успешнее справляться с рядом "вечных" образовательных проблем; но само включение этого средства в учебный процесс дает учащимся некое жизненно-практическое умение, полезное каждому выпускнику независимо от избранной им профессии, специализации и дальнейшей карьеры. Подчеркнем, что без такого умения не обойтись и учителям, намеренным расширять свой педагогический инструментарий.

Но чтобы овладеть проектным подходом в качестве средства и орудия учебы надо сперва встретиться с ним лицом к лицу как с предметом изучения и хоть чуть-чуть самим научиться проектировать. Бывает, что иной преподаватель нетерпеливо просит: поскорее объясните, как применять проектный подход, дайте его методику и я тут же примусь за дело. Но это очень похоже на то, как если бы кто-то захотел быстро освоить само ремесло педагога не позаботясь приобрести элементарные навыки чтения и письма. У проектного подхода есть своя "азбука" и "грамматика", заслуживающие самого усидчивого штудирования, однако о них как-нибудь в другой раз. Сейчас же рассмотрим лишь несколько основных понятий и один пример из живого школьного опыта.

Выдвинутый в будущее

Проектом (от латинского projectus = выдвинутый вперед) называют реалистический замысел о желаемом будущем. От капризного хотения, пустого мечтания, несбыточных грез и беспочвенных фантазий (сегодня их иронически именуют "прожектами" или "прожектерством") проектный замысел отличается тем, что содержит в себе рациональное обоснование и конкретный способ (технологию) своей практической осуществимости. Иначе говоря, проектный замысел указывает нам, что и как нужно сделать для его реализации, или воплощения в жизнь. То есть получить, изготовить, создать, построить, или сконструировать то, в чем мы нуждаемся и чего пока не имеем, но сможем иметь, если приложим к тому надлежащие умственные, физические и/или политические усилия.

Проектирование есть процесс разработки такого рода замысла и его фиксации в какой-то внешне выраженной знаковой форме - буквенно-цифровом тексте, графическом изображении, объемном макете, действующей модели и т.д.

В проектном процессе выделяют три главнейшие стадии, или фазы. На первой выдвигается исходно-плодотворная гипотетическая идея, содержательное ядро, зародыш смысла, способный к дальнейшему росту и развитию.. На средней из первоначально туманной и недифференцированной идеи вырисовывается постепенно усложняющийся проектный образ, возникает некая морфология - детальная картина, многоплановая панорама, ясно представимые сцены желаемого будущего. Предметом такого опережающего образного представления может быть что угодно - какой-то неизвестный дотоле продукт, комплекс изделий или порядок вещей; новая сеть связей, организационная структура и система отношений; новое состояние дел или закономерно управляемое течение событий. Завершающая фаза проектирования - составление проектно-технологической документации. Там подробно описываются все те операции и процедуры, которые нужно произвести определенными орудиями над определенными материалами для того, чтобы реализовать проектный замысел, воплотить его в действительности и тем перевести образ желаемого нами из возможного будущего в актуальное настоящее.

Покуда проект не реализован, его допустимо многократно пересматривать и перепроверять с целью обнаружить, скорректировать и свести к минимуму недосмотры, просчеты и ошибки, неизбежно вкрадывающиеся в любые человеческие начинания. После того, как проект будет воплощен, исправление таких ошибок, подчас крайне опасных, может оказаться слишком сложным и трудоемким, долгим, дорогим или даже совсем неосуществимым. Сказанное в полной мере касается и проектного подхода к проблемам образования, где последствия неверных решений оказываются подчас поистине катастрофическими.

Нацеленность на новое

Еще одно коренное свойство проектности: целевая направленность на нечто оригинальное, новое, беспрецедентное, дотоле не бывшее, ранее неведомое. В пьесе А.Н. Островского "На всякого мудреца довольно простоты" генерал Крутицкий, написавший "очень серьезный прожект, или записку, как хотете назовите", просит Глумова придать ему литературную отделку.

Центральная мысль "прожекта" (в девятнадцатом веке русские еще без всякой иронии произносили "проект" на французский манер) в том, что "не следует увеличивать содержание <мелким> чиновникам и вообще улучшать их положение, что, напротив, надобно значительное увеличение жалования председателям... дабы сии наружным блеском поддерживали величие власти... подчиненный же должен быть робок и постоянно трепетен". Глумов оставляет эти замечательные фразы нетронутыми, но в заглавии ставит не "прожект", а "трактат". И на вопрос Крутицкого почему "Трактат, отчего же не прожект?" отвечает: "Прожект, ваше превосходительство, когда что-нибудь предлагается новое; у вашего же превосходительства, напротив, все новое отвергается... и совершенно справедливо, ваше превосходительство.... Крутицкий: Да, ну пожалуй. "Трактат о вреде реформ вообще". "Вообще"-то не лишнее ли? Глумов: Это главная мысль вашего превосходительства, что все реформы вообще вредны". Печально, но сходные взгляды сохраняют силу и в наше время; их устойчивость служит одной из причин замедленного распространения проектного мышления в образовании и других областях общественной жизни.

Инструкционизм и конструкционизм

Проектный подход к образовательным проблемам, провозглашенный еще на заре двадцатого века, требует ревизии одного из давних принципов обучения, именуемого инструкционизмом. Как видно уже из названия, он в том, чтобы непрерывно давать ученику какие-то инструкции, нотации, предписания, наставления и указания. Возьми то-то и то-то, отмерь от сих до сих, делай так-то и так-то, положи туда-то и туда-то; ни на шаг не отступай от того, что тебе велено, в точности исполняй все до последней мелочи, сам от себя ничего не добавляй, лишних вопросов не задавай и вообще не умничай. Кажется карикатурой? Хорошо, вот сцена помягче. Учитель говорит классу: "раскройте тетради, слушайте внимательно то, что я (читая по книге или давно уже зная наизусть) буду вам говорить; записывайте и запоминайте, а потом я вас буду спрашивать, и кто ответит мне как можно ближе к тексту, а еще лучше - слово в слово без всяких ошибок, - тот получит высший балл".

Здесь я тоже немножко огрубляю, но скажите, положа руку на сердце, неужели похожая ситуация никогда вам в школе не встречалась? Уверен, вы узнали здесь типичные черты знакомой практики. Таков - в крайнем своем выражении - инструкционистский подход. Не будем все же торопится и полностью его отвергать и морально уничтожать. Бывают случаи, когда без него не обойтись, хотя в наши дни он уже далеко не универсален и не всемогущ.

Проектный подход диаметрально противоположен инструкционизму. Учитель не преподает готовое и до конца разжеванной знание, которое детям остается только проглотить и усвоить. Преподаватель не объясняет и не демонстрирует ученикам правильный способ действия, которым они могли бы овладеть путем прямого подражания. Он не порицает детей за сделанные ими ошибки. Не показывает учитель и тех наивысших достижений, наилучших результатов, эталонных образцов или вдохновляющих примеров, которыми ученики могли бы восхищаться и стремились бы к ним приблизиться или даже их превзойти (такой ракурс тоже очень важен и мы тоже отнюдь не отрицаем, но сейчас речь об ином). В разбираемом нами случае учитель предлагает классу некое задание, слишком сложное для того, чтобы его можно было выполнить сразу и за один присест по какой-то уже известной схеме. Если ученик отвечает: "я не знаю, как справиться с этим заданием", учитель не понукает его: "ну, вспомни, вспомни...". Учитель призывает: "подумай, вообрази, поразмысли над тем, каким путем и какими средствами его можно было бы выполнить".

Иными словами, необходимое знание и правильные ответы на поставленные вопросы ученику нужно добывать собственными силами - именно этому и надлежит учиться в первую очередь. А лучший способ такого учения - заняться разработкой и осуществлением того или иного учебного проекта, нацеленного на поиск решения заключенной в задании проблемы. Поскольку пути, способы и средства, ведущие к цели, заранее детям не сообщаются; каждый ученик должен сам их найти, открыть или изобрести, а потом логически построить, или сконструировать. Отсюда у проектного подхода есть еще одно название: конструкционизм.

Какова же в подобной ситуации роль и обязанности преподавателя? Резко возрастает объем его консультаций и диалогов с учеником. Авторитет учителя базируется теперь на умении стимулировать ту умственную активность ученика, в которой тот уже сам лично заинтересован ради успеха в предпринятой им проектной деятельности.

Мысленный эксперимент

В ходе работы над проектом учитель подсказывает лишь общее направление и главные ориентиры маршрута поисков. Он говорит ребенку: хорошо, сейчас ты еще не знаешь требуемого ответа. Но давай порассуждаем, как к нему прийти. Поищем ответ с помощью мысленного эксперимента. Выдвинем гипотезу, то есть предположительную идею, мелькнувшую в голове мысль, какую-то начальную догадку и примем ее в качестве исходного допущения. Скажем, что большое и сложное задание можно подразделить на несколько более простых частей; взять какую-то одну и поступить с ней, например, вот так, а с другой эдак и посмотреть, что выйдет... Если сразу станет ясно, что из этого ничего не получится, тут же отбросим эту гипотезу, предложим взамен какую-нибудь иную и подвергнем ее тому же "практическому испытанию в уме". Принцип понятен? Теперь постарайся вообразить и по возможности ярче представить себе, к чему ты пришел бы во второй, третий или и n-ный раз поступая с заданием вышеописанным способом. Иначе говоря, начнем проектировать, то есть и далее развивать, логически испытывать, критически оценивать, шаг за шагом все более подробно уточнять, а подчас и смело изменять наш исходный замысел. Попробуем выполнять задание в нашем воображении, мысленно продвигаясь к цели по предложенному тобою пути. А чтобы не упускать из виду ничего существенного - будем как-то размечать путь нашей мысли, расставлять на нем опорные вехи посредством записей, рисунков, вещей (палочек, кубиков, фигурок из пластилина); наших собственных поз, жестов, движений или каких-нибудь иных внешних знаков. Сделаем первый шаг, затем второй - что вышло? Ах, совсем не то, что ты ожидал? Дальше пути нет? Впереди одни сплошные противоречия? Мысль зашла в тупик? Ничего страшного, где-то произошла ошибка, только и всего.

Человеку свойственно ошибаться и в делах, и в мыслях. Ошибок всегда будет очень много, от них не застрахован никто, и нечего сразу впадать из-за них в панику. Но нужно уметь вовремя их обнаруживать постоянной проверкой - и лучше в мыслях и рисунках, планах и схемах, расчетах и чертежах, нежели в ходе практического их воплощения. Ведь при этом можно сравнительно легко и быстро исправлять самые серьезные ошибки еще до того, как замыслы станут делами, а их последствия - необратимым жизненным фактом. Именно для этого и служит проектирование - воображаемое (иногда говорят - виртуальное) созидание, испытание и проверка того, что мы хотим создать и построить на практике. Ошибочную гипотезу, неверное допущение в нашем начальном замысле или ложный шаг при его разработке - если обнаружить их достаточно рано - сравнительно легко исправить еще в проекте. Подчеркну снова и снова: ошибки не страшны в ходе мысленного эксперимента и проектного поиска. Они становятся страшны - а часто и катастрофичны - с того момента, когда в проекте уже нельзя ничего изменить. И особенно - когда проект, таящий необнаруженную ошибку, осуществляется на деле и воплощается в жизнь. Не пугаться ошибок Первостепенную важность имеет то обстоятельство, что систематическому обнаружению ошибок и тщательному их исправлению на стадии разработки проекта надо специально учиться.

Стало быть, с точки зрения проектно-конструкционистского подхода и конечных целей образования каждому ученику в процессе проектного поиска желательно, да и просто необходимо совершать, а затем, разумеется, находить и исправлять у себя ошибки! Выражение "на ошибках учатся" более всего справедливо как раз в случае проектирования. Вернемся к ошибке, совершенной нашим учеником и обнаруженной им самим в ходе мысленного эксперимента. Мы не ставим ему за это двойки, не порицаем за невнимательность и вообще не выражаем никакого неудовольствия. Напротив, мы хвалим его за то, что он сам вовремя заметил свою ошибку. И мы говорим ему: эту ошибку совершают многие, это типичная ошибка, давай разберемся, из-за чего она обычно возникает. Как по твоему, в чем и когда ты ошибся - на каком шаге рассуждений, расчетов и планирования? Быть может, ты пропустил какое-то промежуточное звено, не подумал о каком-то важном обстоятельстве? Поищи и найди его, подумай о нем сейчас и введи соответствующую поправку. Если и теперь дело не продвигается, то не исключено, что ошибочным было уже первоначальное допущение.

Но здесь тоже нечему пугаться: еще не поздно от него отказаться и принять за исходный пункт нечто иное, то есть отложить в сторону прежний замысел и выдвинуть другую гипотезу. Обсуди ее еще раз сам с собой и с твоими соседями в классе, попробуйте вместе вообразить себе продвижение к цели проекта по другому выбранному вами пути и посмотрите - что ожидает нас в этом случае? И вот перебрав, таким образом, несколько - подчас довольно много - различных гипотетических путей и средств, можно прийти к выводу, что лишь третий, пятый, а то и десятый из предложенных нами и мысленно испробованных вариантов позволяет надеяться на успех нашего проекта.

И тогда - и только тогда, когда у нас появится достаточная уверенность в обоснованности нашей n-ной по счету догадки, гипотезы, допущения и замысла - соберем все силы и начнем выполнять задание окончательно и на деле (в простейшем случае - перепишем найденное окончательное решение набело и объявим, что оно нами получено).

Учиться непрерывно и безостановочно

Таков проектно-конструкционистский подход в самых общих своих чертах. Если вы скажете, что для преподавателя он неизмеримо более сложен и труден, чем инструкционистский, я с вами соглашусь, но добавлю: зато с ним несравненно интереснее, живее и веселее. Кроме того, вам неизбежно придется все чаще сталкиваться с новыми для вас ситуациями, когда никакой иной подход просто не будет работать. Так что лучше начинать учиться ему прямо сейчас - тем более, что сложностей и трудностей в нем куда больше, чем кажется на первый взгляд. Например, совсем не легко побудить, а потом и учить детей (их, впрочем, гораздо легче, чем взрослых) выдвигать различные гипотезы и предположения. Совсем не легко научить их тому, как развивать в воображении многовариантные замыслы и какими внешними средствами поддерживать процесс проектного, то есть проблемно-поискового, конструктивно-волевого и критического мышления. Очень трудно воспитать в ученике (да и в себе) готовность к тому, что для получения ответа на ряд вопросов, заключенных в задании, нам нужно не просто заглянуть в справочник, но предварительно что-то специально изучить, открыть, изобрести, провести систематическое исследование, а потом построить проектную модель и представить результаты своей работы в такой форме, которая была бы доступна пониманию остальных людей.

Проектное мышление необходимо специально пробуждать, планомерно развивать и заботливо культивировать. Но все это абсолютно необходимо и взрослым и детям. Сегодня даже для того, чтобы просто выжить, не говоря уже о том, чтобы вести более или менее достойное человека существование, мы должны смело идти навстречу новому. То есть быть способными проектировать наше взаимодействие с непрестанно и непредсказуемо изменяющимся миром. Это означает, что нам нужно учиться непрерывно и безостановочно. Жизнь требует от нас, чтобы каждое новое задание, которое мы даем нашим ученикам, было бы до какой-то степени новым и для нас. Обращенное к нам, оно должно быть заданием на усовершенствование учебного процесса, на развитие нашей способности решать новые педагогические проблемы и переносить найденные принципы решения на другие объектные области и проблемные ситуации. Проектный подход в значительной мере удовлетворяет такого рода требованиям. Он применим к изучению любой школьной дисциплины и особенно эффективен на уроках, имеющих целью установление меж предметных связей.

Приведу в качестве примера уроки в рамках интегрированного курса языка и математики, разработанного Институтом новых технологий образования и успешно испытанного на рубеже девяностых годов в начальных классах 57-й школы Москвы. Занятия шли тогда под руководством Елены Игоревны Булин-Соколовой, ныне директора названного Института; выбранные мною эпизоды полностью сняты на видео и доступны для каждого, желающего изучить их в малейших деталях. Я же просто изложу сейчас то, в чем каждый мог бы убедиться, наблюдая эти события на экране. Не выучить правило, а вывести его В начале урока третьеклассникам дается задание: определить, как записывались числительные в различных алфавитах и системах письменности; в данном случае шумерской, древнекитайской и старославянской. Кое-кто из вас скажет: но такое задание разумно лишь тогда, когда дети уже до какой-то степени знают - или начинают изучать - эти языки. И уж по крайней мере - знакомы с их алфавитами. Неужели всему этому собираются учить в младших классах? Вовсе нет, просто уже в самом начале интегрированного курса языка и математики - я подчеркиваю, ЯЗЫКА, а не "родного языка" - ученики узнали: на Земле есть разные языки, разные алфавиты и разные способы записи понятий, слов и высказываний. При этом дети с самого начала твердо усвоили еще одно очень важное положение. Оно гласит: хотя в мире существует множество на первый взгляд абсолютно несхожих языков, все они имеют нечто общее, некую единую основу, или глубинную структуру, свойства которой так или иначе проявляются в любом отдельном национальном языке. Кроме того, ученикам показали основные типы знаков, используемых в различных системах письменности: иероглифы, клинопись и буквенный алфавит. Наконец, им дали несколько примеров, а иногда и только намеков на то, как выглядит в каждом из названных языков запись какого-то одного или нескольких числительных. Задание состоит в том, чтобы вывести общее правило, позволяющее правильно записать и прочитать (понять) любое число в алфавите данного языка.

Самоорганизация рабочих групп

Получив задание, класс разделяется - иногда по совету учителя, иногда самопроизвольно - на несколько рабочих групп от 3 до 5 человек, хотя почти всегда есть индивидуалисты, предпочитающие садиться в сторонке и оставаться в одиночестве. Учителю, чтобы правильно определить свою линию взаимодействия с каждым из таких индивидуалистов, важно понять, почему он или она не хочет быть в группе. Кто-то поступает так из подлинной (или наигранной) самоуверенности: "я сильнее других, справлюсь и без посторонней помощи". Другой, наоборот, опасается, что в группе будет самым слабым, ему нечего будет сказать и все это сразу увидят. У третьего, очень умного, трудности с общением, и ему не хочется лишний раз делать над собой специальное усилие и переживать неприятное чувство, будучи неправильно понятым, и т.д. С каждым из таких учеников надо вести себя соответственно, дабы помочь им преодолеть их внутренние препятствия, подозрения и страхи. Гордецов лучше не трогать: рано или поздно они сами присоединяться к той или иной группе - то ли из-за того, что не справляются с заданием в одиночку, то ли из интереса к дискуссии, то ли просто потому, что вместе веселее. В группах очень быстро и без всякой подсказки учителя происходит самопроизвольное и стихийное формирование, распределение и разучивание ролей и соответствующих им функций.

Роли и функции

Все происходит так, как это описывается в ученых монографиях по "организованной креативной технологии", или "системотехнической организации творческих коллективов". Кто-то из ребят берет себе роль "проблематизатора" или "постановщика проблем", кто-то - исследователя-аналитика, кто-то - "генератора идей" и создателя гипотез, кто-то - их критика, кто-то - генералиста, синтезирующего различные взгляды, и т д. Разумеется, эти роли не закреплены жестко - каждый член группы может, если захочет, попробовать себя в каждой из них.

Одна группа спорит о том, какому правилу подчиняются различные сочетания вертикальных и горизонтальных штрихов, выражающих числа в шумерской клинописи... Другая разбирает гипотезу, согласно которой в старославянских грамотах числительные записывались буквами алфавита, над которыми ставился специальный знак - титло. Дети еще не знают такого названия, и кто-то именует титло "недоделанным диезом". Если они так и назовут его, рассказывая классу об итогах своих изысканий, учитель не сочтет это ошибкой. Ведь это очень хорошо, что в данном микро-коллективе не прибегают к выражениями типа: "ну, как ее..., в общем, такая... не знаю, как сказать... да ведь сам видишь..., вон там..., да нет, не там, а здесь - вот эта закорючка, в которую я тычу пальцем".

Ученики уже конструируют - пусть пока из случайно выбранных элементов - вполне операциональные, согласованные по значению, одинаково понимаемые ими термины. Позже им скажут, что в старославянском языке (и в науке) существует общепринятое имя для того значка, о смысле которого они уже составили правильное понятие.

Отладка окончательного решения

После периода очень горячих обсуждений различных гипотез и вариантов решений, группы, в конце концов, приходят к некоторому ответу на вопрос, содержащийся в задании, и приступают к завершающей фазе своей работы. Напомню, задание считается выполненным лишь тогда, когда результаты проделанной по нему работы оказываются внятно и непротиворечиво изложены в письменном отчете.

Вот процесс составления отчетного текста. Ответственный за этот завершающий этап ученик написал фразу и читает ее вслух ближайшим коллегам; обнаруживает в ней и тут же сглаживает какую-то шероховатость; читает далее, опять останавливается, задумывается, говорит: "нет, так нельзя". Что-то переписывает, вставляет уточняющие слова и т д. Компьютерные программисты называют это "отладкой" и речь здесь идет о чем-то большем, чем просто вылавливание ошибок. Сплошь и рядом происходит заметное улучшение, усовершенствование первоначального "продукта", так что "отладку" более справедливо рассматривать как завершающую часть разработки данного проекта.

Первая из групп закончила задание, ее представительница выходит к доске, чтобы сделать отчет. Возможно, при его составлении и обсуждении в группе он казался вполне приемлемым. Но при чтении на публике уже через несколько секунд становится очевидным: текст отчета оказывается серым, запутанным и очень скучным. Докладчица понимает это даже раньше, чем ее слушатели. В отличие от взрослых, которые в подобных случаях стараются все равно добубнить свою написанную бессмыслицу до конца, девочка тут же, не дожидаясь негативной реакции аудитории, сама прерывает чтение и возвращается к своим для переделки и окончательной отладки текста.

Дискуссия по докладу

Отчет второй группы звучит гладко, но вызывает жаркую дискуссию. Оппоненты один за другим выбегают вперед и спорят как с докладчиком, так и друг с другом, аргументируя на словах и с помощью мела на доске. Дети ведут настоящее логическое исследование с целью выяснения истины, для них пока еще неведомой. Налицо все элементы научного поиска, критической анализа, устной и письменной коммуникации, публичного диспута. От всех участников требуется постоянное напряжение внимания, восприятия, памяти и ума; способность генерировать гипотезы и проделывать мысленные эксперименты по их проверке, умение формулировать окончательные выводы и сообщать их другим. Но не менее (если не более) важны также способность и умение обосновывать и отстаивать свою позицию, никогда и ни в чем не нарушая те весьма строгие правила игры, соблюдение которых есть дело чести и личного достоинства каждого члена данного интеллектуального сообщества. Все эти способности и умения формируются, упражняются и развиваются по мере того, как дети приобретают все более разнообразный и углубленный опыт столкновения с проблемами, решить которые можно только научно-исследовательским и проектно-конструктивным путем. Учитель, как уже было сказано, помогает ученикам вступить на этот путь, а дальше они идут по нему - и учатся идти все более уверенно - уже сами.

Подвиг первооткрывателей

Пусть то, что ученики открывают или создают по мере разработки своих проектов есть лишь упрощенное повторение созданного "большой наукой" - суть в том, что дети открывают субъективно новые для них факты и строят новые для них понятия, а не получают их готовыми от учителя или из учебников. Ведь то, к чему они приходят в результате наблюдения, поисков, размышления и споров, им заранее никто не рассказывал, не показывал, не объяснял. Они и не подозревали раньше о существовании такого рода вещей, не замечали их вокруг себя, а если и замечали, то никогда о них специально не задумывались. Ничто дотоле не привлекало внимания этих школьников к форме клинописных знаков, не побуждало сравнивать их друг с другом и отыскивать в древних закорючках какие-то повторяющиеся черты, закономерности, структуру и смысл. Занимаясь этим с неподдельным увлечением они каждый раз заново совершают свой микро-подвиг первооткрывателей.

Педагогическую ценность подобного опыта трудно переоценить. При этом, как уже сказано, радикально изменяется роль учителя. Из всеведущего, всевластного и непререкаемого диктатора-наставника он постепенно превращается в более компетентного коллегу, в старшего партнера по исследованию и разработке проекта, в квалифицированного эксперта-консультанта, приходящего на помощь ученикам и дающего свои советы и рекомендации только тогда, когда его об этом попросят. На чем теперь основывается его авторитет? На способности быть инициатором интересных начинаний. Впереди здесь оказывается прежде всего тот, кто провоцирует самостоятельную активность учащихся; кто бросает вызов их сообразительности, изобретательности и творческой фантазии. Слов нет - выступать в такой роли куда труднее, чем "преподавать" детям заранее расфасованные порции готовых знаний по учебнику, задачнику и последнему сборнику методических указаний. И к ней, конечно, нужно специально готовиться.

Источники мотивации

Где и в чем таится движущая сила проектного подхода, обнимающего собой выдвижение гипотез, их анализ, критику и мысленные, а также внешне-модельные эксперименты по их проверке, а затем и синтез окончательных выводов? Откуда все это берется у ребенка? Ведь порождать гипотезы - вещь очень нелегкая и непростая. Столь же трудна их глубокая и обоснованная критика. Еще сложнее синтезировать окончательные результаты. Никто не рождается с готовым умением все это проделывать; до недавних пор вообще считалось, что такого рода способности формируются лишь у тех, кто специально прошел длительный курс обучения соответствующим академическим дисциплинам.

Проектный подход замечателен тем, что он по самой своей сути обязательно содержит момент необходимого обучения всем этим видам умственно-продуктивной активности. И он необычайно сильно ее мотивирует. Дети очень быстро приходят к выводу, что для успешной разработки интересного для них проекта им нужно многому научиться и приобрести ряд специальных, более узких знаний, умений и навыков в тех или иных предметных областях. Они начинают понимать, что приобретение таких качеств часто связано с напряженным трудом, требует систематических, нередко утомительных упражнений, большого прилежания, усидчивости и усердия. Что иногда приходится прибегать и к зубрежке, чтобы прочно закрепить некоторые навыки, абсолютно необходимые в качестве основы для более высоких, в том числе творческих мыслительных функций по выдвижению гипотез и построению общих концепций.

Зубрежка и высшие ценности

Показательные аналогии только что сказанному можно найти в традициях некоторых школ архитектуры (где проектная деятельность была исторически впервые осознана в качестве отличной от исполнительской) и кораблевождения. В первом случае будущие архитекторы проходят обязательный (разумеется, не слишком длительный) период ученичества в роли каменотесов и каменщиков. На каком-то этапе обучения им дается задание обтесать каменную глыбу для придания ей формы правильного куба или параллелепипеда, - так, чтобы стороны ее были гладки и нормальны друг другу. Покуда ученик не освоит эту операцию, его не допускают к дальнейшему изучению высокого искусства архитектурного проектирования. Точно также в мореходных училищах будущие капитаны океанских лайнеров, атомных ледоходов, авианосцев и подводных лодок проходят стажировку в должности матросов парусных судов. Их заставляют выполнять самую тяжелые, архаические и по видимости бессмысленные в наш ядерно-электронно-компьютерный века задания: поднявшись до рассвета по дудке боцмана, они драят палубу, вяжут узлы, карабкаются по вантам на фок-мачту, разбегаются по реям, ставят там всякие бом-брамсели и прочее. Все это считается необходимейшим условием качественной подготовки настоящих командиров кораблей, адмиралов и флотоводцев.

Можно привести еще немало примеров того, как натаскивание, "механическая зубрежка" и монотонное упражнение в одних и тех же приемах оказываются необходимой предпосылкой для приобретения ряда базовых знаний, умений и навыков, открывающих путь к индивидуальному творчеству. Все эти традиционные способы обучения полностью сохраняют свою значимость и сегодня: они вполне правомерны, законны и эффективны - но, разумеется, лишь тогда, когда они встроены в более широкий образовательный контекст. Когда и для учителя, и для ученика они освящены высшими ценностями и смыслом образования; когда они служат его конечным целям, достигаемым в сочетании и взаимопроникновении строжайшей дисциплины рутинных операций и свободного полета творческой фантазии. Каковы же эти ценности и цели?

Я намеренно воздерживаюсь сейчас от провозглашения каких-либо мировоззренческих постулатов и нравственных максим. Скажу только, что абсолютно необходимым (хотя, конечно, далеко не единственным) свойством образованного человека наших дней является его способность самостоятельно ставить и отыскивать решения новых, нестандартных, прежде небывалых проблем. Это касается проблем познания, проблем производства, проблем культуры, проблем социальных и личных отношений и взаимодействий между людьми.

Учиться каждый раз заново

Раньше можно было более или менее сносно прожить жизнь, следуя хорошо проверенным правилам, повторяя действия, уже принесшие успех ранее, опираясь на опыт и знания, накопленные предшествующими поколениями. Тогда образование в большой степени сводилось к передаче, усвоению и воспроизведению, репродуцированию этого опыта с небольшими поправками и дополнениями соответственно таким же небольшими и постепенным изменениям окружающей жизни. Медленно изменяющаяся жизнь ставила перед людьми трудные и тяжелые, но достаточно определенные проблемы; она также давала время и шансы на решение каждой из них согласно принятым нормам. Нужно было только заранее и хорошо выучить, в чем состоят эти решения и нормы и как их применять на практике. Сегодняшняя жизнь такой возможности нам не дает. Она каждый день ставит нас лицом к лицу с неясными, многозначными, плохо определенными проблемами, не имеющих прецедентов и готовых решений. Единственный выход состоит в том, чтобы всякий раз заново учиться тому, как такие проблемы решать. Современная школа призвана, как минимум, формировать и развивать первичную способность находить, выявлять, по возможности четче формулировать и отыскивать приемлемые решения подобных проблем. Сознающие эту миссию учителя уже не могут пассивно ждать, когда кто-то свыше скажет: "вот чему и как вам надлежит учить детей сегодня, а завтра мы пришлем вам какие-то другие руководящие указания". Школе и учителям необходимо занять здесь активную позицию и непрерывно учиться собственными силами, чтобы хоть чуть-чуть опережать в изучении нового своих учеников.